Положение о финансовой структуре строительной компании. В строительной организации. II. Бюджет вуза как инструмент экономической устойчивости

Организация бюджетного управления

Бюджетное управление – это оперативная система управления организацией по центрам ответственности с помощью бюджетов. Осуществляется бюджетное управление через систему центров финансовой ответственности (ЦФО), куда входят центры инвестиций, прибыли, маржинального дохода, выручки/дохода и затрат.

Понятие «центр финансовой ответственности» во многом идентично понятию «центр хозяйственной ответственности». Центры ответственности формируются не только для планирования и учета затрат, но также для анализа и координации деятельности производственных подразделений.

С помощью взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности строительной организации и отдельных центров финансовой ответственности.

В организационной структуре строительных компаний, как правило, выделяют ЦФО в виде центров затрат, формируемых на базе следующих подразделений:

· строительный участок, соответствующий строительному объекту:

· отдел материально-технического обеспечения (МТО);

· отдел главного механика (ОГМ);

· отдел главного энергетика (ОГЭ);

· сметно-договорной отдел (СДО);

· служба главного инженера;

· отдел охраны труда и техники безопасности (ОТ и ТБ) и др.

Механизм организации системы управления с помощью бюджетов в строительной компании показан на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Механизм постановки системы бюджетирования в строительной организации

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по окончании каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Центры ответственности, как правило, создаются на основе строительных участков, каждый из которых соответствует строительному объекту. Для каждого участка (центра финансовой ответственности) экономисты ПЭО разрабатывают бюджет на основе информации из производственно-технического отдела, отделов главного механика и главного энергетика, материально-технического обеспечения, договоров, бухгалтерии, отдела организации труда и заработной платы, поступающей не позднее 10-го числа месяца, предшествующего предыдущему бюджетному периоду.

Специалисты ПТО представляют проектно-сметную документацию, а отдел договоров – информацию об объемах и стоимости заключенных договоров. ОГМ выдает данные о потребности в строительных машинах и механизмах, расходах на их содержание и эксплуатацию для строящихся и реконструируемых объектов. Информация о потребностях во всех видах энергии для каждого строящегося и ремонтируемого объекта поступает из ОГЭ. Данные по оплате труда рабочих, занятых на отделочных и строительно-монтажных работах, в разрезе видов работ и по строительным объектам передаются отделом труда и заработной платы (ОТиЗ). Бухгалтерия обеспечивает данными о накладных расходах для формирования бюджетов по строящимся и реконструируемым объектам. Отдел МТО представляет данные о потребности в материалах и сырье отдельно для каждого объекта и по видам работ.

Бюджеты строительных участков составляются экономистами не позднее 20-го числа месяца, предшествующего предыдущему бюджетному месяцу.

Для других центров ответственности бюджет составляют на основании заявок, представленных не позднее 10-го числа месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода. До 20-го числа этого же месяца ПЭО составляет проект бюджета центра затрат и до 25-го числа согласовывает эти бюджеты с руководителями центров. Эти бюджеты не позднее 20-го числа каждого месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода, представляются в ПЭО и до 25-го числа согласовываются у главного бухгалтера.

В формировании и согласовании операционных бюджетов участвуют различные подразделения (табл. 6.1).

На основании операционных бюджетов (бюджетов центров ответственности и функциональных) экономисты ПЭО составляют консолидированный бюджет доходов и расходов и расчетный баланс (рис. 6.2). Финансовый отдел совместно с ПЭО составляет бюджет движения денежных средств. Сводные бюджеты составляются не позднее 25-го числа каждого месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода, и до 27-го числа передаются на согласование заместителю генерального директора по экономике и финансам и на утверждение генеральному директору строительной организации.

Рекомендуется бюджетный период в 12 месяцев с помесячной разбивкой всех бюджетов (кроме бюджета налогов, который должен иметь поквартальную разбивку). Отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно. На бюджетах обязательно должны быть подписи тех, кто его готовил, с кем он был согласован и кто его утвердил.

Таблица 6.1

Подразделения, участвующие в формировании и согласовании

операционных бюджетов строительной организации

Наименование бюджета	Подразделения, ответственные за формирование бюджета	Подразделения, предоставляющие данные	Согласование
Согласующее лицо	Дата согласования
Бюджеты центров финансовой ответственности
Бюджет строительных участков	ПЭО		Начальник ПЭО	20-е число
Заместитель по производству	25-е
	27-е
Бюджет отдела МТО	ПЭО	Отдел МТО	начальник ПЭО	20-е
начальник отдела МТО	25-е
коммерческий директор	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет склада	ПЭО	Склад	начальник ПЭО	20-е
заведующий складом	25-е
коммерческий директор	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет транспортного отдела	ПЭО	Транспортный отдел	начальник ПЭО	20-е
начальник транспортного отдела	25-е
заместитель по производству	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Функциональные бюджеты
Бюджет административных расходов	Бухгалтерия	Финансовый отдел, отдел кадров и ОТиЗ	главный бухгалтер	20-е
заместитель по общим вопросам	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет налогов	Бухгалтерия	Финансовый отдел	главный бухгалтер	20-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджет оплаты труда	ОТиЗ	Бухгалтерия	начальник ОТиЗ	20-е
главный бухгалтер	26-е
заместитель по экономике и финансам	27-е
Бюджеты по направлениям деятельности
Бюджеты по видам работ	ПЭО	Финансовый отдел, бухгалтерия, отделы гл. энергетика, гл. механика, транспортный, ПТО	начальник ПЭО	20-е
заместитель по производству	25-е
заместитель по экономике и финансам	27-е

Рис. 6.2. Классификатор бюджетов строительной организации

В бюджете каждого центра хозяйственной ответственности отдельной строкой должен выделяться фонд материального поощрения. Это позволяет внедрить схему мотивации, в которой определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах центров ответственности должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые эти центры могут влиять, – это один из принципов построения их бюджетов. Если руководитель центра имеет полномочия принимать решения, влияющие на значения определенных показателей, все эти показатели должны быть в бюджете центра ответственности, и руководитель несет ответственность за их выполнение.

Рассмотрим центр ответственности, выступающий в качестве центра затрат, куда относятся бюджеты отдела МТО, склада и транспортного участка.

Отдел МТО при составлении бюджета должен быть мотивирован на экономию по сумме закупок при приобретении необходимого количества качественных ресурсов.

Бюджет отдела МТО должен содержать двенадцать основных показателей: общую сумму затрат на закупку сырья и материалов; исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор); исполнение бюджета закупок в натуральных показателях; затраты отдела; удельный вес договоров по предоплате в общем объеме закупок; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость кредиторской задолженности; количество часов простоев (срывов графиков производства) по вине отдела; количество преждевременных поставок/поставок с опозданием.

При эффективной работе отдела МТО можно получить существенную экономию, в частности, оптимизировать величину запасов, что позволит значительно увеличить прибыль строительной организации.

В бюджете центра ответственности отдела МТО не только затраты на закупку, хотя это самая существенная статья, но и транспортные, заработная плата и т. д. Эти затраты гораздо меньше затрат на закупку, но они также должны контролироваться.

Среди статей бюджета отдела МТО есть показатели, характеризующие точность выполнения графика поставок. Преждевременные поставки, как и дефицит сырья и материалов, приводят к потерям. В первом случае замораживаются денежные средства и увеличиваются затраты на хранение, а во втором организация теряет часть прибыли из-за отсутствия готовой строительной продукции. Ответственность за подобные ситуации возлагается на отдел МТО.

От работы склада зависит эффективность работы строительной организации, именно здесь находятся существенные резервы для улучшения финансового результата. Бюджет склада как центра финансовой ответственности должен содержать общую сумму затрат склада; его грузооборот и грузопереработку; коэффициент напряженности работы; коэффициент использования площади склада; сумму сверхнормативных потерь при хранении; производительность труда; себестоимость обработки одного места; процент невыполнения заказов к указанному сроку; фонд материального поощрения.

В бюджет центра транспортного участка рекомендуется включать общую сумму затрат по участку; соотношение собственного и заемного транспорта; коэффициент выхода транспорта на линию; количество машино-дней простоя транспорта; исполнение заявок подразделений; экономию/перерасход горюче-смазочных материалов (ГСМ); экономию/перерасход материалов на обслуживание транспорта; фонд материального поощрения.

Обратите внимание, что статья транспортные расходы есть и в бюджете транспортного участка, и в бюджетах ЦФО, использующих транспорт, которым их обеспечивает транспортный отдел. Это связано с тем, что на транспортные расходы влияет и сам транспортный отдел, и центры ответственности, использующие транспорт. Транспортный участок влияет на стоимость транспортных услуг, так как от него зависят затраты на заработную плату, запчасти, ГСМ и т. д. Таким образом, транспортный участок влияет на ценовой фактор транспортных расходов, а центры хозяйственной ответственности, использующие транспорт, – на объемный фактор, так как от них зависит, какой транспорт, на сколько часов понадобится и сколько километров нужно будет проехать. При формировании гибкого плана для транспортного участка рекомендуется зафиксировать объемные составляющие транспортных расходов, а при формировании гибкого плана для центров ответственности, использующих транспорт, – ценовую составляющую. После расчета гибкого плана транспортных расходов можно анализировать отклонение фактических затрат от плановых. Для эффективного контроля затрат на горюче-смазочные материалы и запчасти рекомендуется создать систему нормативов ГСМ.

Функциональные бюджеты дают информацию об основных финансово-экономических показателях эффективности строительной организации. В крупных организациях рекомендуется разрабатывать бюджеты административных расходов, налогов и оплаты труда.

Бюджет административных расходов необходим для управления этими расходами. Данные для этого бюджета в ПЭО представляют все подразделения. Данный бюджет рекомендуется составлять в разрезе подразделений – это значительно упростит его анализ при планировании, внутреннем контроле и подведении итогов исполнения бюджета.

Бюджет административных расходов содержит четыре группы показателей, характеризующих эффективность управления строительной организацией: суммарные административные расходы, долю этих расходов в выручке, административные расходы в разрезе подразделений и общефирменные административные расходы. Сложнее всего связать административные расходы напрямую с объектом строительства или видом деятельности организации.

Бюджет налогов , необходимый для управления затратами на налоги, составляет бухгалтерия. Анализ налогового бюджета показывает менеджерам, насколько эффективно в организации выполняются функции оптимизации налогов. Данный бюджет должен содержать суммарные затраты на налоги, долю налогов в выручке от реализации, налоговые льготы и налоги с учетом льгот.

Бюджет оплаты труда нужен для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации в строительной организации. Необходимо выделять переменную и постоянную части оплаты труда. Бюджет оплаты труда содержит тринадцать групп показателей: суммарный фонд оплаты труда (ФОТ), суммарные переменный и постоянный ФОТ, производительность труда, коэффициент текучести кадров, отпускные и компенсация, отношение средней зарплаты к среднеотраслевой по городу, ФОТ в разрезе подразделений, по строительным участкам и видам работ, дебиторская кредиторская задолженность по зарплате, выплаты денежных средств.

В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся заработная плата строительной организации. В системе ограничений рекомендуется установить верхний предел постоянной зарплаты. Если суммарные расходы на оплату труда растут за счет переменной части, это приемлемо, так как она зависит от результатов работы. Рост постоянной части зарплаты должен происходить только при изменении масштабов экономической деятельности.

Все операционные бюджеты (включая функциональные) служат основой для разработки финансовых бюджетов, и в обязательном порядке должны составляться все три основных бюджета. Если в организации сформирована полная система основных бюджетов, ни одна операция не останется незамеченной менеджерами, поскольку она обязательно будет отражена, как минимум, в одном из трех основных бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех основных бюджетах. Первым, как правило, составляется бюджет доходов и расходов, разрабатываемый ПЭО на основании операционных бюджетов.

Целями разработки бюджета доходов и расходов строительной организации являются:

· обеспечение положительного финансового результата (прибыли);

· повышение эффективности работы;

· контроль динамики эффективности работы (показателей рентабельности).

После подготовки первого варианта бюджета доходов и расходов составляется бюджет движения денежных средств. Принципиальная возможность реализуемости планов должна проверяться на этапе составления бюджета доходов и расходов.

Целями разработки бюджета движения денежных средств являются:

· обеспечение его бездефицитности;

· эффективное использование свободных денежных средств;

· определение связи между финансовыми потоками, результатом и изменением финансового положения организации.

После расчета бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств составляется расчетный баланс. Бюджет доходов и расходов может быть прибыльным, бюджет движения денежных средств – бездефицитным. Однако может оказаться, что планируемое финансовое положение строительной организации (расчетный баланс) нереализуемо. К тому же на основе анализа расчетного баланса менеджеры могут сделать выводы о причинах дефицитности бюджета движения денежных средств.

Целями разработки расчетного баланса в строительной организации являются:

· обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости бюджетов доходов и расходов, а также движения денежных средств);

· повышение эффективности использования и финансирования активов;

· контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели;

· комплексный финансовый анализ.

Формированием расчетного баланса должен заниматься и планово-экономический отдел.

Наличие четкой организации системы бюджетного управления позволяет эффективно управлять строительной организацией за счет результативного планирования и внутреннего контроля:

· ликвидности и платежеспособности (бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

· рентабельности (бюджет доходов и расходов);

· деловой активности (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс);

· финансовой устойчивости (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс).

Создание системы бюджетного управления предполагает:

· назначение директора по бюджету, отвечающего за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации, представление отчетов и разработку руководств по бюджету (в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности);

· привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

· выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

· выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

· организацию обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

· разработку системы оперативного учета и контроля, а также отчетных форм;

· формирование графиков документооборота по бюджетированию;

· создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) из руководителей верхнего звена и внешних консультантов, в задачи которого входят проверка стратегических и финансовых планов, разработка рекомендаций и разрешение конфликтных ситуаций, оперативная корректировка финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой в составе бухгалтера, финансового менеджера, менеджеров по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб организации, сверяются и исправляются. После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам. Периодические отчеты об исполнении бюджета также должны распространяться среди работников.

Бюджетное управление предполагает также организацию системы сбора и накопления информации, ее последующую обработку и анализ.

6.2. Алгоритм построения системы управления затратами по центрам ответственности

Алгоритм построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности включает 12 шагов. Рассмотрим их более детально.

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи : формирование идеологии выделения, построение предварительной организационной структуры строительной организации.

Информационные материалы : результаты предпроектного обследования.

Этапы: 1) выявление общих характеристик строительной организации и ее внешней среды (главная цель, задачи и стратегия, тип производства, виды строительной продукции, число и размер подразделений (дочерних организаций), финансовая система, персонал, планирование и прогнозирование, управление маркетингом, покупатели, поставщики и пр.); 2) изучение организационной структуры организации и ее подразделений (анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности). В ряде случаев для построения организационной структуры на основе центров ответственности необходимо предварительно построить схемы технологических процессов и материальных потоков, определить и оценить систему мотивации в подразделениях.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, производственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников строительной организации желательно принимать во внимание данные об информационных потоках, проходящих через менеджеров подразделений основного и вспомогательных производств, отделов. Информацию можно дополнить путем интервьюирования и анкетирования.

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделяются центры ответственности производственных подразделений. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функциональным подразделениям, участвующим в управлении качеством строительной продукции.

Основная задача – учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество строительной продукции.

Информационные материалы : нормативные документы (СНиПы, ГОСТы, ВСН ТУ и другие технологические инструкции), материалы по системе мониторинга и надзора за строительством в трактовке требований Единых европейских норм (еврокодов), схемы технологического процесса и материальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) выявление точек технологической ответственности (технологическая операция или группа операций); 2) определение должностных лиц (работники структурных подразделений), а также содержания технологической ответственности и ее персонификации.

Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача – учесть при выделении центров ответственности возможность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; определить объем полномочий и обязанности соответствующих менеджеров.

Информационные материалы : внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

· разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесообразности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, если центр меньше подразделения; разработка методики распределения данных затрат между центрами (определение базы распределения затрат и т. д.); выявление целесообразности привязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

· определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад, натуральный измеритель для каждой номенклатурной позиции и рассчитать трансфертные цены;

· определить целесообразность исчисления маржинальной или операционной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров и специалистов цехов структурных подразделений по следующим группировочным признакам: подготовка производства, процесс производства, учет и отчетность.

Шаг 4. Выделить центр ответственности с определением его вида.

Основная задача – определить вид центров ответственности и сформировать организационную структуру управления строительной организацией на основе центров ответственности.

Информационные материалы: результаты шагов 1, 2, 3.

Этапы: 1) предварительный анализ организационной структуры на основе центров ответственности на соответствие центрам технологической ответственности, возможности контроля по ним затрат и доходов и на соответствие выполняемым функциям; 2) окончательный выбор видов центров ответственности; 3) построение окончательного варианта схемы организационной структуры управления на основе центров ответственности.

Если центры хозяйственной ответственности выделяются в целях бюджетирования, на их основе формируется финансовая и организационная структура организации (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Формирование финансовой структуры строительной организации

Возможны три варианта:

· финансовая структура строительной организации идентична организационной структуре управления;

· в финансовой структуре часть организационных звеньев объединена (например, бухгалтерия, плановый и финансовый отделы);

· некоторые звенья базовой организационной структуры управления (например, отдел продаж) разбиты на составляющие.

Шаг 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12).

Основные задачи : учет взаимосвязей центра ответственности как объекта управления для формирования пакетов плановых и оценочных показателей (бизнес-индикаторов), как партнера для формирования пакета хозрасчетных показателей, если в строительной организации действует система внутрифирменного предпринимательства; выявление его внутренних взаимосвязей как субъекта управления для максимального совмещения во внутрипроизводственной отчетности показателей, необходимых внешним (по отношению к данному центру) пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы : внутренние положения подразделений (дочерних организаций), на основе которых сформированы центры ответственности; должностные инструкции, результаты анкетирования и интервьюирования менеджеров центра, результаты шага 3.

Этапы : 1) изучение положений об отделах и службах строительной организации, должностных инструкций для определения потоков внутрифирменной ответственности и полномочий; 2) разработка проектов схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера, субъекта управления; 3) уточнение схем взаимосвязей на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров центра ответственности. При отсутствии внутренних положений об отделах и службах, а также должностных инструкций эта процедура будет исходной. В процессе анкетирования менеджеры выбранных центров ответственности должны, в частности, ответить на вопрос, с какими подразделениями имеются связи. После анализа анкеты выбираются подразделения для дальнейшего изучения, и по результатам анкетирования проводятся беседы с менеджерами и контрагентами во внутрифирменной кооперации и управлении для определения взаимосвязей и ранжирования их как объекта, субъекта управления и партнера; 4) построение схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера и субъекта управления; 5) анализ использования взаимосвязей контрагентами и оптимизация схем взаимосвязей (исследуются потребности менеджеров корреспондирующих центров ответственности, описывается спектр управленческих решений, например, принимаемых управляющим центра на основе полученной информации); 6) использование для тестирования при шагах 6 и 10.

Далее проводится логический анализ существенности и целесообразности взаимосвязей, причин взаимных претензий, возможностей их учета и использования при мотивации. Формулируются рекомендации по оптимизации взаимосвязей. Окончательные схемы взаимосвязей являются информационной основой теста для следующего шага методики.

Шаг 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.

Основная задача – формирование пакетов плановых, оценочных и хозрасчетных показателей центра ответственности. Для различных пользователей необходим свой пакет информации. Состав и содержание показателей зависят от оперативных, тактических и стратегических задач центра, его внутрифирменных взаимосвязей. Показатели используются в положении по материальному стимулированию, являются основой внутрифирменных планов и отчетов.

Информационные материалы : формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на основе которых сформированы центры ответственности; результаты шагов 3…5, анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) группировка показателей деятельности центров ответственности в соответствии с шагом 4; 2) анализ состава, количества и содержания показателей с точки зрения достаточности (избыточности) для обеспечения задач, решаемых менеджером центра ответственности; 3) анализ пакетов показателей с точки зрения отражения взаимосвязей центра; 4) окончательное формирование пакетов показателей.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы показателей, характеризующих результаты строительного производства (объем и качество строительной продукции), величину материальных и трудовых ресурсов, затраты на производство строительной продукции.

Шаг 7. Изучение структуры документооборота (предварительный для шагов 10 и 11).

Основная задача – изучение существующей системы документооборота для оценки возможности ее приложения к организационной структуре управления строительной организации на основе центра ответственности, а также для оптимизации документооборота.

Информационные материалы : схемы организационной структуры управления строительной организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов; результаты анкетирования и интервьюирования работников компании.

Этапы : 1) построение схем учетных точек основного производства, вспомогательных производств, функциональных служб; 2) построение схем их взаимосвязей, сбор заполненных форм документов и отчетов по учетным точкам, их систематизация; 3) описание сроков представления, направления движения документов и форм отчетности; 4) построение тематических и сводных схем документооборота; 5) логический и реквизитный анализ документов, пути их прохождения в процессе создания, согласования и утверждения;

Шаг 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный для шагов 10 и 12).

Основная задача – анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы : нормативные федеральные ведомственные документы (ГОСТы, СНиПы, ВСН ТУ), технологические инструкции, требования к общестроительным и специальным СМР, качеству стройматериалов, изделий и конструкций; результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) анализ наличия норм и нормативов по операциям технологического процесса и факторам производства; 2) выборочная оценка состояния норм, анализ технологии их расчета (технически обоснованные, опытно-статистические), учета при их исчислении условий производства; проверка на тест «применение устаревших норм» при использовании отраслевых норм, выборочная проверка правильности применения норм; 3) оценка взаимосвязи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления; 4) анализ системы управления нормативным хозяйством (наличие центра ответственности, централизации процессов разработки, корректировки и контроля норм и нормативов в масштабе строительной организации, документов, регламентирующих процедуры и расчеты норм; согласование изменений норм с руководителями подразделений; обеспеченность оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов); 5) анализ классификаторов норм и нормативов по строительной организации в целом и каждому проектируемому центру ответственности.

Шаг 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности.

Основная задача – создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы : результаты предыдущих шагов, информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этапы : разработка трансфертных цен, рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам, кодификаторов отклонений и ответственных за них и др.

Шаг 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный для шага 12).

Основная задача – создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы : формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на базе которых сформированы центры ответственности, и результаты шагов 6…8.

Этапы : 1) группировка форм отчетности по выделенным центрам; 2) анализ релевантности существующих форм; 3) анализ достаточности форм для выполнения функций центра; 4) построение форм отчетности центров.

Шаг 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности центров отчетности – приведение в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы : результаты шага 7.

Этапы : 1) предпроектное обследование или описание строительной организации; 2) детальное описание существующего документооборота; 3) анализ качественного содержания информации; 4) оптимизация документооборота; 5) создание стандартов (инструкций).

Шаг 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности – документа, в котором на основе результатов по шагам 2…6, 8…10 определяются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций, схемы материальных и информационных потоков.

Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.

При построении системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности прежде всего следует обеспечить прозрачность рыночных условий и предъявляемых к контрроллингу требований.

Формирование финансового отдела на предприятии - ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются исходя из задач, решать которые придется финансовому директору.

Функции финансовой службы

• Финансовый контроллинг - одна из основных функций финансового отдела, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контроля за исполнением бизнес-процессов предприятия
• Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль за состоянием взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
• Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особого разъяснения.

Единственно на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций главного бухгалтера и финансового директора. Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательство, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Функции же финансового директора заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения главного бухгалтера является темой отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании функции финансовой службы могут не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации финансового отдела.

Структура финансовой службы

После того, как определены функции финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.

Структуру финансового отдела можно представить на следующей схеме:

При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены финансовому директору.

Самое простое - выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.

Определив задачи и структуру финансовой службы, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Регламенты финансовой службы

Регламенты финансовой службы – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и непосредственно связанные с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Положение о финансовой службе предприятия

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа - Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
2. Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
3. Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.
4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.
5. Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
6. Данный раздел подробно прописывает процедуру подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы.
8. Заключительные положения.

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора, а если финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

1. Общие положения
2. Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
3. Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач, выполняемых специалистом.
4. Права специалиста.
5. Ответственность специалиста.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Положение о казначействе

Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

• Регламент формирования бюджетов;
• Регламент согласования платежей;
• Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
• Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.

Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
2. Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
3. Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.
4. Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия - между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
5. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
6. Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
7. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Обязанности финансового менеджера

Сегодня финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, оборота денежных средств. Как следствие, роль финансового менеджера в системе управления компании может изменяться в зависимости от конкретных задач, стоящих перед финансовой службой.

Финансовый менеджер, обязанности которого сводятся к участию в деятельности казначейства и бюджетном процессе, контролю и анализу деятельности предприятия, исследованию применимости тех или иных финансовых инструментов, играет важную роль в обеспечении текущей деятельности и развитии компании.

Для эффективного решения различных задач в текущей деятельности используются различные инструменты и регламенты, начиная от электронных таблиц Excel, и заканчивая современными специализированными программными продуктами с широчайшим функционалом, которые позволяют расширять функциональность просто и «безболезненно» для пользователя.

В зависимости от специализации и деятельности список должностных обязанностей финансового менеджера может изменяться от функций управления движением денежных потоков до системы контроля финансового состояния компании, и осуществления функции управления взаимоотношениями с контрагентами. Соответственно должностная инструкция должна включать в себя полный список обязанностей и полномочий, обеспечивающий полноту той функции, которую исполняет конкретный финансовый менеджер в данной организации.

Приводить конкретный пример должностной инструкции не имеет смысла, так как невозможно предусмотреть весь перечень обязанностей, так же, как и невозможно описать весь спектр задач управленческого учета предприятия. В каждой конкретной компании управленческий учет индивидуален, и соответственно набор функций сотрудника, обеспечивающего этот учет, индивидуален в рамках каждой компании.

Однако можно привести общую структуру должностной инструкции. В общем случае она должна состоять из следующих разделов:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и прочее.
2. Требования к квалификации.
3. Должностные обязанности. Данный раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. В данном разделе имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать и объективно оценить.
5. Права специалиста. В разделе описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Залог качественной должностной инструкции финансового менеджера – максимально четкое и полное прописывание всех пунктов, которое снизит возможность маневров для недобросовестных сотрудников. Только такая инструкция обеспечит эффективную работу сотрудника, его взаимодействие с руководителем, с другими сотрудниками и подразделениями компании, и деятельность компании ы целом.

Обязанности финансового директора

Финансовый директор не только руководит соответствующей службой, но и управляет денежными потоками компании, формирует инвестиционную политику, обеспечивает высшее руководство компании оперативной и достоверной информацией о движении денежных средств организации. Обязанности данного руководителя во многом зависят от специфики как самого бизнеса, так и особенностей системы управления компанией.

К обязанностям относятся следующие функции:

• Организация управления движением денежных ресурсов предприятия и регулирование соответствующих отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
• Обеспечение капиталоустойчивости предприятия за счет разработки денежнообразующей стратегии предприятия.
• Управление бюджетным процессом компании, участие в разработке проектов и финансовых планов компании.
• Контроль исполнения подразделениями утвержденных вышеуказанных показателей.
• Выбор оптимальных источников финансирования деятельности компании, путем анализа финансового рынка и эффективности применимости того или иного источника для отдельных видов деятельности.
• Формирование инвестиционной политики компании, проведение анализа эффективности вложений капитала.
• Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка методик, направленных на обеспечение эффективности деятельности компании (оптимизация товарооборота, повышение рентабельности, управление издержками и т.п.).
• Осуществление учета движения денежных средств и составление отчетности о результатах состояния деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним, пользователям.
• Осуществление руководства работниками финотдела.

От полноты инструкции будет зависеть понимание исполнителем своих прав и обязанностей. Наличие инструкции позволит избежать проблемных ситуаций, связанных с различными трактовками своих обязанностей сотрудником и его руководством. Должностная инструкция может включать в себя следующие разделы:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
2. Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
3. Должностные обязанности. Этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Приведем в качестве примера один из вариантов должностной инструкции финдиректора, но хотим отметить, что инструкцию для каждого руководителя необходимо адаптировать под особенности деятельности предприятия.

Должностная инструкция финансового директора

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

Фамилия И.О. ________________

«________»_____________ ____ г.

1. Обязанности финансового директора. Общие положения.

1. Настоящая должностная инструкция описывает должностные обязанности, права и ответственность финансового директора.

1.1. Данная должность относится к категории руководителей.

1.2. Назначается только приказом генерального директора.

1.3. Находится в непосредственном подчинении у генерального директора.

1.4. При его отсутствии функциональные обязанности выполняются руководителем, уполномоченным для выполнения должностных обязанностей финансового директора генеральным директором.

1.5. На должность руководителя данного направления может быть назначено лицо, имеющее высшее экономическое образование, а также опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

1.6. Финансовый директор должен знать:

• законодательство РФ, Устав предприятия, нормативно-правовые акты предприятия, а также другие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность;
• технику безопасности, правила пожарной безопасности, а также производственной гигиены и санитарии, охраны труда, приказы и инструкции руководства, а также методические рекомендации по организации собственной работы;
• методологию организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также составления планов, прогнозируемых балансов, планирования бюджетов, оформления и разработки планов по сбыту и производству продукции, планирования прибыли и убытков;
• инструменты, порядок оценки и анализа финансовых активов, прогноз доходности и рисков, порядок кредитования предприятия, поиска средств и инвестиций для займа;
• прогнозирование эффективности инвестиций и распределения капиталообразующих ресурсов предприятия;
• методы формирования финансовой отчетности, налоговую систему Российской Федерации, а также порядок оформления бухгалтерского и финансового отчета.

1.7. При его отсутствии обязанности данного директора перекладываются на лицо, уполномоченное генеральным директором.

2. Должностные обязанности финансового директора

Должностная инструкция предполагает должностные обязанности:

2.1. Управление денежными ресурсами предприятия, а также перераспределение бюджета в целях получения максимальной эффективности производства, процессов сбыта товаров и услуг, а также снижения расходов, определение основных источников финансирования производства и обслуживания предприятии;

2.2. Ведение переговоров, переписки и необходимого документооборота с коммерческими структурами, банками, кредитными и инвестиционными учреждениями, а также различными третьими организациями в целях выявления потенциальных источников кредитования, финансирования, совместного финансирования и инвестирования.

2.3. Проведение анализа предприятия с точки зрения вышеуказанного и экономического состояния, аудит, вертикально-горизонтальный анализ, тренд-анализ, расчет финансовых коэффициентов и показателей.

2.4. Исследование всех видов расходов предприятия, включая расходы на энергию, коммунальные услуги, закупку сырья или товаров, а также комиссии, издержки транспорта и производства.

2.5. Разработка бизнес-плана предприятия совместно с другими руководителями и сотрудниками или самостоятельно, а также обеспечение бюджетного планирования, распределения средств бюджета, контроль над выполнением предписаний бюджета.

2.6. Контроль над реализацией планов и бюджета, расходованием заемных и бюджетных средств.

2.7. Анализ основных показателей предприятия: поступлений денежных средств на расчетный счет и наличными платежами за все виды продуктов предприятия, доходы от собственной финансовой деятельности предприятия, процентные начисления по кредитам, выплата или получение дивидендов, расходы, связанные с инвестициями и вложениями денежных ресурсов предприятия.

2.8. Разработка предложений по улучшению производительности предприятия, снижению расходов предприятия, а также упреждению появления лишних расходов и издержек, повышению эффективности политики направления.

2.9. Формирование инвестиционной политики предприятия на основе изучения состояния рынка, анализа спроса и предложения, эффективности инвестиционных вложений, а также рентабельности и потенциальных доходов от различных предприятий с учетом страхования рисков, различных платежных и политических условий для инвестора.

2.10. Контроль над своевременным получением средств доходных статей бюджета, а также оформлением в заданные сроки банковских и отчетных операций, оплату счетов и процентных ставок по кредитам, над выплатой денежных средств работникам в счет заработной платы, перевод налогов в установленном законодательством РФ порядке.

2.11. Разработка и определение направлений налоговой политики предприятия.

2.12. Полное руководство над разработкой различных документов финансового и бухгалтерского учета на предприятии, включая не установленные в нормативно-правовом порядке документы.

2.13. Контроль над составлением и оформлением отчетной документации, а также подготовка финансовой отчетности для руководства и соответствующих органов, предварительная сверка документов с фактическим положением дел.

3. Права финансового директора

Должностная инструкция гарантирует ему права:

3.1. Требовать от генерального директора обеспечения всех условий для эффективного выполнения собственных служебных обязанностей.

3.2. Предлагать и вносить на рассмотрение коллегии руководителей предложения по улучшению производственного процесса, а также документооборота в пределах своей компетенции.

3.3. Выявлять недостатки производственного процесса, а также, входящей в круг его обязанностей, деятельности предприятия и предлагать руководству методы и пути их ликвидации либо упреждения.

3.4. Подписывать и издавать приказы, распоряжения и другие внутренние документы предприятия в пределах собственной компетенции.

3.5. Получать необходимые документы для успешного выполнения должностных обязанностей.

3.6. Представлять к поощрению или взысканию сотрудников в тех случаях, когда для поощрения и взыскания собственных полномочий недостаточно.

3.8. Принимать активное участие в разработке всех соответствующих документов, планов и других документах, относящихся к непосредственной деятельности предприятия.

3.9. Согласовывать и утверждать должностные обязанности подчиненных в рамках собственных полномочий.

3.10. Заниматься повышением собственной квалификации.

4. Ответственность финансового директора

Должностная инструкция определяет его ответственность за:

4.1. Разглашение коммерческой тайны, передачу третьим лицам финансовой информации, повлекшее за собой материальные и имиджевые потери предприятия.

4.2. Невыполнение или халатное выполнение своих должностных обязанностей, равно как и бездействие при выявлении невыполнения или халатного выполнения должностных обязательств подчиненными.

4.3. Причинение материального ущерба или ущерба имиджу предприятия в результате выполнения должностных обязанностей.

4.4. Нарушения законов Российской Федерации, которые были совершенны во время выполнения должностных обязанностей.

4.5. Несоблюдение правил охраны труда, трудового распорядка и дисциплины, правил производственной гигиены и санитарии, правил пожарной безопасности и техники безопасности на производстве.

СОГЛАСОВАНО:

Генеральный
Директор: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

Начальник
юридического отдела: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

С инструкцией ознакомлен: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

Введение

Важнейшей функцией управления вузом является планирование. План при этом следует рассматривать как количественное выражение целей развития учебного заведения и разработку путей их достижения. В связи с этим планирование как процесс становится средством достижения поставленных целей. Следует отметить, что рынок не отвергает планирование. Наоборот, в условиях конкуренции выходить на рынок с предложением своего спектра образовательных услуг без заранее продуманного, экономически обоснованного плана их развития очень проблематично.

Чтобы план выполнял возложенные на него функции и обеспечивал экономическую устойчивость вуза, он должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим требованиям.

1. Гибкость, возможность реализации механизма корректировок по результатам анализа "план-факт".

2. Точность, ясность, лаконичность формулировок плана.

3. Комплексность и полнота плана.

4. Участие исполнителей в разработке плана, разграничение в плане прав, обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.

Процесс внутривузовского финансового планирования определим как бюджетирование.

Предметом рассмотрения в данной статье являются два основных инструмента внутривузовского планирования:

• выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);
• разработка бюджета вуза.

I. Формирование центров финансовой ответственности

Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры ответственности - структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В НГТУ центрами ответственности являются факультеты (руководитель - декан), кафедры (заведующий кафедрой), хозрасчетные и административные структурные подразделения (руководитель подразделения). С точки зрения управления экономикой учебного заведения такие центры будем называть центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов.

В практике НГТУ при выделении ЦФО реализован принцип соответствия организационной структуре. При этом учитывались следующие условия:

• в каждом ЦФО должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• в каждом центре должен быть ответственный, наделенный и правами, и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза;
• каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность и финансовую ответственность, не противоречащее Положению о финансовой деятельности всего университета;
• степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа, но не избыточной.

Практика показала, что выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов, регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания в университете системы бюджетирования.

II. Бюджет вуза как инструмент экономической устойчивости

Обычно понятие "бюджет" связывается с такими определениями, как государственный, федеральный, местный. Мы употребляем термин "бюджет" в несколько ином смысле.

Бюджет вуза - это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленной цели.

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета. Рассмотрим эти основные функции.

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Отметим, что основные решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, проектов, соответствующих общей принятой стратегии развития вуза. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением этих планов.

2. Координирование различных видов деятельности по вузу в целом и подразделений, согласование интересов отдельных ЦФО и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его ЦФО. Работа каждого центра зависит от работы других центров ответственности. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели.

3. Стимулирование руководителей всех уровней к достижению целей своих ЦФО, контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Обратим внимание, что стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его центра финансовой ответственности руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития. Тщательно подготовленный бюджет - лучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, т. к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными результатами и данными планового бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого центра финансовой ответственности и его руководителя.

4. Обучение. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних ЦФО с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;
• организационной структуры, для которой составляется бюджет;
• степени интеграции бюджета конкретного ЦФО с финансовой структурой всего вуза;
• периода бюджетирования.

В отличие от формализованных форм бухгалтерской и налоговой отчетности, бюджет не привязан к какому-либо жесткому стандарту. В связи с этим форма представления бюджета может быть разработана каждым вузом самостоятельно. При этом бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затеняет значение и точность данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, принятых в документе.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно четкой, определенной и значащей для ее получателя.

В НГТУ практически отработаны две формы представления бюджета: матричная и табличная. Матричная форма используется для представления интегрированного бюджета вуза в целом при его максимальной детализации. Эта форма практикуется для пользователей-профессионалов.

Табличная форма с выделением разделов в доходной и расходной части с различной степенью детализации является общепринятой для любых центров финансовой ответственности. Она используется также для оперативного анализа финансовых результатов за конкретный период.

III. Цели бюджетирования вуза

Составление бюджетов преследует следующие цели.

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза.

В том числе:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности университета на определенный период;
• оптимизация распределения ресурсов;
• координация деятельности различных подразделений и ЦФО.

2. Коммуникация - доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.

4. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.

Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация денежных потоков.

IV. Положение о формировании и использовании интегрального бюджета НГТУ

Вводная часть

Финансы вуза представляют собой совокупность денежных отношений, в процессе реализации которых формируются централизованные и децентрализованные фонды денежных средств с целью выполнения администрацией задач успешного развития вуза. Основные функции финансов: обеспечивающая, распределительная, контрольная.

Обеспечивающая функция состоит в обеспечении основной деятельности вуза (образовательного процесса) денежными средствами путем формирования соответствующих фондов.

Распределительная функция предполагает формирование фондов в строгом соответствии с действующими в вузе нормативными актами. Контрольная функция обеспечивает анализ соответствия фактического использования денежных средств их запланированному и утвержденному целевому назначению.

Обоснованное предвидение хода развития денежного обеспечения образовательного процесса реализуется в виде финансового плана или бюджета университета.

Бюджет университета в денежной форме отражает доходы, расходы, финансовые результаты основной деятельности вуза. Посредством бюджета реализуется процесс управления финансовыми ресурсами вуза.

Доходная часть планового бюджета вуза реализуется на очередной финансовый год в строгом соответствии с принципом бюджетного равновесия, а именно:

• по устойчиво сложившимся источникам доходов;
• исходя из уровня доходов предыдущего финансового года;
• с помощью прогнозирования увеличения доходной части, которое осуществляется на основе анализа устойчивой положительной динамики по конкретным источникам доходов за несколько предшествующих лет.

Расходная часть бюджета формируется на основе следующих принципов.

1. Принцип бюджетного равновесия предполагает бездефицитность бюджета. Планируемые расходы не превышают плановых доходов.

2. Для безусловного выполнения данного принципа обязательным является формирование резервного фонда в размере не менее 1% от объема интегрального бюджета вуза.

3. Принцип финансовой устойчивости предполагает ликвидность обязательств по расходам, которые берет на себя администрация вуза и руководители его структурных подразделений. Это означает, что суммарные плановые обязательства по расходам не должны превышать складывающийся уровень доходов.

4. Принцип обоснованности и коллегиальности означает, что профессионально сформированный бюджет университета представляется на утверждение ученому совету. Отчет об исполнении бюджета докладывается ученому совету или общему собранию трудового коллектива университета. Промежуточные отчеты об исполнении бюджета университета поквартально публикуются в средствах массовой информации вуза.

5. Правовой основой формирования и исполнения доходной и расходной части бюджета вуза являются внутривузовские нормативные акты.

Структура интегрального бюджета вуза

Доходная часть бюджета

По источникам доходов выделяются:

• доходы от федерального бюджета;
• доходы от местных бюджетов;
• собственные доходы вуза.

Детализация доходов.

1. Доходы от федерального бюджета по целевому назначению предназначаются:

• для обеспечения образовательного процесса;
• для развития научной деятельности;
• для других целей (капитальное строительство; реализация президентской программы подготовки кадров; реализация программы издания учебников по линии Минпечати и т. п.).

2. Доходы от местных бюджетов по целевому назначению предназначаются:

• для реализации целевых программ развития образовательной деятельности;
• для реализации целевых программ развития науки в вузе;
• для выплаты целевых стипендий и грантов.

3. Собственные доходы вуза по источникам образования подразделяются следующим образом.

3.1. От образовательных услуг:

• первое высшее образование с полным возмещением затрат для отечественных и иностранных студентов по типовым и индивидуальным планам;
• второе высшее образование;
• переподготовка, дополнительное образование, повышение квалификации;
• поствысшее образование (аспирантура, докторантура) по индивидуальным планам с полным возмещением затрат;
• дополнительные образовательные услуги по индивидуальным программам подготовки магистров и дипломированных специалистов, в терминальных классах, в спортивных сооружениях, в библиотечных фондах.

3.2. От научной деятельности:

• выполнение договорных научных работ.

3.3. Аренда:

• сдача в аренду неучебных помещений.

3.4. Прочие доходы:

• оказание услуг производственных и административных подразделений;
• сдача драгметаллов, реализация лома;
• реализация учебной литературы сверх комплектации библиотечных фондов.

3.5. Компенсационные доходы целевого назначения:

• компенсация расходов по проживанию в общежитии;
• компенсация расходов по содержанию детей в детских дошкольных учреждениях;
• компенсация расходов за летний отдых в спортивно-оздоровительных комплексах;
• компенсация расходов по оздоровлению в профилактории.

3.6. Спонсорская помощь и взносы целевого назначения.

3.7. Дивиденды и тому подобные доходы.

Расходная часть бюджета

По направлениям расходования средств в расходной части бюджета выделяются:

1. Фонд оплаты труда.

2. Фонд платежей во внебюджетные государственные фонды.

3. Фонд поддержания и развития материально-технической базы университета.

4. Фонд социальной поддержки (студентов, сотрудников, неработающих пенсионеров - бывших сотрудников университета).

5. Фонд непроизводственного потребления.

6. Фонд платежей в местный и государственный бюджет по налогам.

7. Резервный фонд стабилизации и развития.

Дальнейшая детализация расходов по каждому из указанных выше фондов выполняется в соответствии с принятым Министерством финансов классификатором расходов (по действующим кодам).

Основные разделы бюджета

По уровню принятия решений и ответственности за формирование доходов и направление расходов в бюджете выделяются:

1. Централизованный раздел (по доходам и расходам).

Данный раздел бюджета по доходам формируется в соответствии с действующими нормативными актами централизованным порядком в планово-финансовом отделе университета. По расходам данный раздел бюджета инициируется администрацией университета.

Исполнение утвержденного централизованного раздела бюджета реализует планово-финансовый отдел университета.

2. Децентрализованный раздел (по доходам и расходам).

Представляет собой совокупность бюджетов структурных подразделений, факультетов, кафедр. Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части. По доходам каждый такой бюджет формируется в соответствующем подразделении.

Расходы в рамках каждого такого бюджета инициируются руководителем соответствующего структурного подразделения, деканом, заведующим кафедрой. Техническое исполнение расходов и контроль за наличием соответствующих доходов осуществляет планово-финансовый отдел университета.

Объединение локальных бюджетов подразделений, деканатов, кафедр по доходам и расходам при формировании интегрального бюджета университета выполняет планово-финансовый отдел университета.

Все локальные бюджеты подразделений, деканатов, кафедр формируются по единым для университета принципам устойчивости, бюджетного равновесия, обоснованности и коллегиальности. Детализация расходной части каждого локального бюджета выполняется в соответствии с единым классификатором расходов, принятым Минфином. Структура доходной части каждого локального бюджета соответствует перечню доходов университета. В доходную часть локального бюджета включаются только те источники, которые актуальны (т. е. действуют) для данного подразделения, деканата, кафедры.

Технология формирования бюджета университета

1. Локальные бюджеты.

1.1. Локальный бюджет каждого структурного подразделения, факультета, кафедры формируется в соответствующем подразделении, обсуждается и принимается общим собранием сотрудников подразделения.

1.2. Доходная часть локального бюджета формируется по устойчиво сложившимся источникам доходов, исходя из уровня доходов предшествующего финансового года и прогноза по увеличению доходов. Прогноз увеличения доходов выполняется на основе анализа динамики роста доходов по конкретному источнику за последние 3-5 лет.

1.3. Расходная часть локального бюджета формируется исходя из реальной потребности в расходах по конкретным направлениям, которые утверждает само подразделение.

Фонд оплаты труда должен предусматривать полное денежное вознаграждение по за-тратам труда с учетом реального индексирования от уровня оплаты труда, достигнутого в предыдущем финансовом году при эквивалентном объеме выполненной работы.

должен соответствовать утвержденному Правительством проценту от фонда оплаты труда.

В общем объеме фонд оплаты труда (ФОТ) и фонд платежей в государственные внебюджетные фонды (начисления) не должны превышать утвержденного в НГТУ процента от общей суммы собственных доходов подразделения.

Отчисления в централизованный бюджет университета в локальном бюджете отражаются отдельной строкой, по кодам расходов не расшифровываются, по объему должны соответствовать утвержденному для подразделения проценту от общей суммы его внебюджетных доходов.

подразделения расшифровывается по кодам классификации расходов, формируется исходя из реальных потребностей подразделения в оборудовании, расходных материалах, прочих расходах, затратах на ремонт и т. д.

Фонд социальной поддержки (в том числе для студентов на факультетах и кафедрах) утверждается общим собранием коллектива подразделения отдельным голосованием по этой строке локального бюджета.

включает расходы, которые не относятся к основной (образовательной) деятельности и согласно Налоговому кодексу РФ подлежат налогообложению. Величина данного фонда утверждается общим собранием коллектива подразделения отдельным голосованием по данной строке локального бюджета, но не должна превышать 3% от общей суммы внебюджетных доходов подразделения.

Фонд платежей в местный и государственный бюджет по налогам формируется расчетным путем от объема расходов по фонду непроизводственного потребления и фонду социальной поддержки. Общая величина фонда платежей по налогам не может быть меньше утвержденного Правительством РФ процента налогового сбора от суммы расходов по фонду социальной поддержки и фонду непроизводственного потребления.

Резервный фонд стабилизации и развития может быть сформирован решением общего собрания сотрудников подразделения. Положение о расходовании средств этого фонда может быть разработано и утверждено в подразделении.

1.4. Локальный бюджет подразделения (кафедры, деканата) оформляется по принятой в университете форме, подписывается руководителем подразделения и сдается в планово-финансовый отдел университета не позднее чем за два месяца до начала нового финансового года.

2. Централизованный бюджет.

2.1. Доходная часть централизованного бюджета университета формируется за счет:

• нормативных отчислений от собственных доходов структурных подразделений, деканатов, кафедр;
• платежей арендаторов;
• нормативных отчислений от выполнения договорных научных работ;
• спонсорских взносов и целевых вложений в адрес университета;

Примечание. Аналогичные взносы и целевые вложения в адрес структурных подразделений, деканатов, кафедр являются доходами соответствующего локального бюджета и не подлежат отчислению (полному или частичному) в централизованный бюджет.

• дивидендов и тому подобных доходов;
• компенсационных доходов целевого назначения;
• целевого финансирования федерального уровня, обеспечивающего основную деятельность университета;
• целевых поступлений из местных бюджетов в адрес университета;
• целевого финансирования других министерств РФ (кроме Министерства образования) для выполнения конкретных программ и проектов по отдельно утвержденным сметам.

2.2. Доходная часть централизованного бюджета технически формируется планово-финансовым отделом университета в соответствии с основными принципами, приведенными в п. 5. раздела I данного Положения.

2.3. Расходная часть централизованного бюджета.

2.3.1. Расходование целевых централизованных поступлений.

Госбюджетное финансирование от Минобразования

Централизованные целевые поступления из федерального бюджета для обеспечения основной деятельности сопровождаются утвержденной Министерством образования сметой, которая подлежит обязательному целевому исполнению.

Фонд оплаты труда НГТУ в части бюджетного финансирования формируется и расходуется в соответствии с отдельным Положением об оплате труда в НГТУ.

Фонд платежей во внебюджетные государственные фонды соответствует объему, утвержденному в смете Министерства образования.

Фонд поддержания и развития МТБ детализируется по кодам бюджетной классификации сметы Министерства образования. Все расходы этого фонда подразделяются на две группы.

1-я группа. Исключительно централизованные расходы. К ним относятся, например, прочие трансферты, спецпитание, коммунальные расходы. В части расходов первой группы их объем и целевое назначение должно строго соответствовать смете Министерства образования. Инициатором этих расходов в университете является администрация.

2-я группа. Комплексные расходы. К ним относятся расходы на текущий и капитальный ремонт зданий и сооружений, расходы на приобретение оборудования и его ремонт, на мягкий инвентарь, на прочие расходы (охрана, спортлагеря, библиотечные фонды, представительские расходы, услуги компьютерных сетей, реклама и т. п.).

Данные расходы могут носить как общеуниверситетский характер, так и объективно возникать в процессе работы конкретного подразделения, но в той части деятельности этого подразделения, которая служит реализации общеуниверситетских целей, функционирования и развития.

По второй группе расходов контрольные цифры сметы Министерства образования по каждому коду классификации (оборудование, текущий ремонт и т. д.) распределяются между подразделениями и администрацией на основе заранее поданных в планово-финансовый отдел заявок и планов. Поданные заявки обобщаются и рассматриваются ректоратом. Результатом рассмотрения является предметная смета расходов по конкретному коду бюджетной классификации (оборудование, ремонт и др.). В каждой такой предметной смете поквартально в режиме бюджетного финансирования расписывается расходование целевых средств по величине, подразделениям и конкретным объектам.

Каждая предметная смета расходов по отдельному коду бюджетной классификации утверждается ректором университета и является неотъемлемой частью его интегрального бюджета.

Фонд социальной поддержки за счет средств Министерства образования может быть сформирован только в части социальной защиты студентов. Сформированный централизованный фонд социальной защиты студентов (ЦФЗС) расходуется в соответствии с отдельно утвержденным Положением.

П р и м е ч а н и е 1. Материальная помощь сотрудникам и другие социальные выплаты работникам нецелесообразно осуществлять за счет федерального бюджетного финансирования (учитывая его целевое назначение и правила действующего Налогового кодекса).

Фонд непроизводственного потребления, фонд платежей по налогам за счет средств федерального бюджета не формируется.

Резервный фонд по отдельным кодам бюджетной классификации (оборудование, ремонт и т. д.) может быть сформирован за счет средств федерального бюджета. Это отражается отдельной строкой в предметной смете расходов по конкретному коду (оборудование, ремонт и т. д.). Централизованный резервный фонд расходуется по инициативе администрации.

Целевое финансирование из местных бюджетов и других министерств РФ (кроме Министерства образования РФ)

Расходование осуществляется в соответствии с целевым назначением и сметой, которая сопровождает поступившие целевые средства.

Инициатором и исполнителем расходов может быть администрация университета или конкретное подразделение по поручению администрации. В зависимости от целевого назначения, поступившие денежные средства входят в качестве составляющей части в фонды университета (ФОТ, фонд материальной поддержки и развития и т. д.).

В любом случае отчетность по расходованию этих средств осуществляется согласно их целевому назначению в соответствии с отдельной сметой по этому целевому финансированию.

Смета, сопровождающая такое целевое финансирование, является неотъемлемой составляющей интегрального бюджета университета.

2.3.2. Расходование компенсационных доходов целевого назначения.

По каждому источнику компенсационных доходов составляется отдельная предметная смета по кодам классификации расходов. В зависимости от видов компенсационных доходов соответствующие им расходы могут носить общеуниверситетский (компенсация расходов за проживание в общежитии, за летний отдых в спортивно-оздоровительных лагерях) или локальный характер (компенсация за содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т. п.).

В первом случае доходы зачисляются на лицевой счет университета, смета расходов инициируется и утверждается администрацией вуза. Во втором случае доходы зачисляются на лицевой счет соответствующего подразделения, смета расходов инициируется руководителем этого подразделения, утверждается ректором университета, а исполнение осуществляется через и под контролем планово-финансового отдела НГТУ. В любом случае смета расходов по всем видам компенсационных поступлений является неотъемлемой составляющей интегрального бюджета университета.

2.3.3. Расходование нормативных отчислений от собственных доходов подразделений, расходование платежей арендаторов, дивидендов и других подобных доходов.

Указанные доходы зачисляются на лицевой счет университета, расходы за счет этих доходов инициируются администрацией вуза, решением которой формируются следующие общеуниверситетские фонды.

Фонд оплаты труда , сформированный за счет собственных доходов вуза, является составной частью ФОТ НГТУ и распределяется в соответствии с Положением об оплате труда сотрудников НГТУ.

Фонд платежей во внебюджетные государственные фонды формируется в соответствии с утвержденным Правительством процентом отчислений от ФОТ.

Фонд поддержки и развития МТБ университета формируется администрацией на основе сложившихся на предстоящий год потребностей и планов развития общеуниверситет-ского характера. Состав, структура расходов обсуждается на ректорате и утверждается ректором. Основные (ключевые) программы развития выносятся для утверждения на ученый совет университета. Расходы фонда структурируются по кодам классификации расходов, специальная смета по расходам фонда технически оформляется в ПФО университета и утверждается ректором.

Фонд социальной поддержки формируется по поручению администрации Отделом социального развития НГТУ и согласуется с профсоюзным комитетом. В основу формирования фонда закладываются сложившиеся расходы предшествующего периода и перспективные заявки по социальному развитию на предстоящий финансовый год. Расходы фонда осуществляются в соответствии с отдельно утвержденным Положением о фонде социальной поддержки согласно утвержденной смете, которая является неотъемлемой частью интегрального бюджета университета. Расходы по фонду инициируются отделом социального развития и администрацией НГТУ, проводятся и контролируются планово-финансовым отделом университета.

Фонд непроизводственного потребления централизованного характера формируется администрацией на основе планов и программ развития университета, которые могут включать расходы, не относящиеся, согласно Налоговому кодексу, к прямым расходам по обеспечению основной деятельности. Величина фонда носит прогнозный характер и не должна превышать 1% от общего объема собственных централизованных доходов университета. Расходы по фонду инициируются администрацией университета, проводятся и контролируются планово-финансовым отделом университета.

Фонд налоговых платежей централизованного характера прогнозируется от объема планового фонда социальной поддержки и фонда непроизводственного потребления в соответствии с утвержденной ставкой налоговых платежей. Техническое формирование фонда по факту расходов осуществляет бухгалтерия университета. Расходы по фонду входят составляющей в расходную часть бюджета университета.

Резервный централизованный фонд стабилизации и развития формируется администрацией университета в размере до 10% общего объема централизованных собственных доходов университета. Расходование средств фонда инициируется администрацией в соответствии с Положением о фонде. Плановая смета расходов составляется ПФО, утверждается ректором университета. Расходы и отчисления по фонду проходят через планово-финансовый отдел университета.

3. Интегральный бюджет вуза.

3.1. Доходная часть.

По всем источникам доходов, указанным в пп. 1 и 2 раздела II настоящего Положения, доходная часть интегрального бюджета формируется путем объединения доходной части локальных бюджетов подразделений, факультетов, кафедр и централизованного бюджета.

3.2. Расходная часть.

Формируется путем объединения в расходной части локальных бюджетов подразделений, факультетов, кафедр и централизованной расходной части бюджета.

3.3. Техническое формирование интегрального бюджета университета в виде единой таблицы установленного образца осуществляет планово-финансовый отдел университета.

3.4. Интегральный бюджет университета структурируется:

• по фондам, указанным в п. 3 раздела II данного Положения;
• по принятой классификации расходов;
• по источникам доходов, указанным в пп. 1 и 2 раздела II настоящего Положения.

3.5. Неотъемлемой составляющей интегрального бюджета являются:

• предметные сметы доходов и расходов по целевому финансированию из федерального и местных бюджетов;
• отдельные сметы расходов по конкретным кодам бюджетной классификации;
• отдельные сметы расходов по сформированным централизованным фондам.

Порядок утверждения бюджета

1. Бюджет рассматривается ректоратом и выносится на утверждение ученому совету университета.

2. Текущий контроль за исполнением бюджета осуществляет ректорат, техническую реализацию движения средств - бухгалтерия и ПФО; анализ исполнения лимитов бюджета и целевого назначения расходов выполняет планово-финансовый отдел университета.

3. Текущая корректировка бюджета в рамках данного Положения и других Положений об оплате труда, фондах и т. д. осуществляется ректоратом университета.

4. Ежеквартальная финансовая отчетность по исполнению бюджета университета готовится ПФО, обсуждается на ректорате, публикуется в информационных изданиях университета.

5. Итоговый отчет об исполнении интегрального бюджета университета за финансовый год выносится ректоратом на ученый совет или общее собрание сотрудников НГТУ.

V. Проблемы бюджетирования

Практика бюджетирования позволяет обозначить следующие проблемы, связанные с этим процессом.

1. Различное восприятие бюджета сотрудниками. Бюджет подразделения не всегда способен помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражает причины событий и отклонений; не всегда учитывает изменение условий деятельности ЦФО. Кроме того, не все руководители центров ответственности обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации.

2. Сложность системы бюджетирования в большом вузе.

3. Если бюджет ЦФО не обсуждался в подразделении и не доведен до сведения каждого сотрудника, то его влияние на мотивацию и результаты работы минимально. Бюджет воспринимается как инструмент для отслеживания ошибок внутри подразделения администрацией вуза.

4. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом. Если бюджет составлен так, что поставленная цель достигается слишком легко, то он не имеет стимулирующего эффекта для повышения его доходности и оптимизации распределения ресурсов. Если поставленная цель достигается слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку теряется уверенность в возможности достижения поставленной цели.

Заключение

Прежде чем планировать будущее, надо уметь анализировать текущее состояние, оценивать имеющиеся возможности и ограничения. Бюджет - необходимый инструмент этого процесса.

При всей сложности процесса бюджетирования крупного вуза его можно рассматривать как обязательное условие устойчивого экономического развития учебного заведения.

Автор благодарит за помощь в разработке идеи формирования интегрированного бюджета университета и участие в подготовке статьи ректора НГТУ, профессора, доктора технических наук Анатолия Сергеевича Вострикова и первого проректора НГТУ, профессора, доктора технических наук Николая Васильевича Пустового.

А. М. Гринь , 2002

Гринь А. М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости / А. М. Гринь // Университетское управление: практика и анализ. - 2002. - N 4(23). С. 23-32

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования , с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации.

Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным. Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО.

Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться:

центр инвестиций (венчур-центр) .

Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования , в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования , включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Итак, Положение о финансовой структуре – это один из основных документов, регламентирующих процесс бюджетного управления в компании (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Еще раз нужно отметить, что данный регламент должен быть разработан в компании только в том случае, если предполагается, действительно, построить финансовую структуру компании , то есть в набор целей системы бюджетирования добавить ответственность и мотивацию.

Состав Положения о финансовой структуре полностью совпадает с только что рассмотренными элементами.

Таким образом, Положение о финансовой структуре должно содержать:

общие положения;

структуру ЦФО;

классификацию ЦФО;

финансово-экономические показатели ЦФО;

схемы мотивации ЦФО.

Все разделы Положения о финансовой структуре компании уже рассматривались выше. Что касается общих положений, то в этом пункте обязательно должен быть прописан порядок внесения изменений в Положение о финансовой структуре.

Эти изменения могут быть связаны, например, с тем, что в компании выделяется новый ЦФО, или принято решение о внесение корректировок в схемы мотивации уже имеющихся ЦФО, или по причине изменения стратегии и организационной структуры компании и т.д.

Основные направления использования Положения о финансовой структуре :

бюджетирование;

формирование целевых установок для ЦФО;

определение эффективности работы ЦФО;

мотивация руководителей и специалистов ЦФО;

управленческий учет (ЦФО как один из аналитических признаков).

Использование Положения о финансовой структуре компании в бюджетировании

До разработки финансовой структуры ответственность за исполнение бюджетов в компании явно не прописана. Ответственность за подготовку информации при этом может быть внедрена в компании, что может быть зафиксировано в Положении о бюджетировании . То есть ответственность за регламент бюджетирования может уже быть, а ответственность за результат – нет.

По сути дела, за финансово-экономическое состояние компании в целом должен отвечать генеральный директор перед собственниками. Но опять же эта ответственность тоже должна быть определена. Теперь же, когда есть центры финансовой ответственности, весь управленческий цикл бюджетирования (планирование, учет, контроль, анализ, корректировка) можно вести и в разрезе финансовой структуры.

Примеры регламентов бюджетирования по ЦФО приведены в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования", а финансовых моделей бюджетов ЦФО – в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".

Использование Положения о финансовой структуре компании при формировании целевых установок, определении эффективности работы, мотивации руководителей и специалистов ЦФО

Цели, критерии оценки и система мотивации ЦФО различаются в зависимости от типа ЦФО. На основе выбранных показателей эффективности работы ЦФО формируются и сами бюджеты ЦФО .

Таким образом, в Положении о финансовой структуре фиксируются не только финансово-экономические показатели, но и схемы мотивации, то есть методики расчета фондов материального поощрения (ФМП) ЦФО на основе бюджетных показателей. Как уже отмечалось выше, схемы мотивации могут находиться и в отдельных Положениях о материальном поощрении каждого ЦФО.

В каких документах это будет отражаться, может зависеть от сложившейся практики регламентации деятельности. Хотя, с точки зрения целостности описания системы, лучше все это зафиксировать в одном документе – Положении о финансовой структуре.

Использование Положения о финансовой структуре компании в управленческом учете

При получении фактической информации об исполнении бюджетов можно использовать данные как из оперативного контура управления (то есть получать фактическую информацию так же, как и плановую от руководителей ЦФО), так и из управленческого учета .

Если в системе бюджетирования фактическая информация получается из управленческого учета, то необходимо установить регламент записи проводок, согласно которому по каждой проводке будут определяться не только необходимые бухгалтерские атрибуты, но также и управленческая аналитика (коды ЦФО, статей бюджетов и т.д.). Это необходимо для получения фактической информации не только по компании в целом, но и по каждому ЦФО в отдельности.

Здесь нужно обратить внимание на очень важную мысль. ЦФО – это не просто какой-то дополнительный аналитический признак . Для того чтобы расширить аналитику, вовсе не обязательно создавать ЦФО.

Аналитическим признаком, с использованием которого будет вестись управленческий учет, может быть подразделение. Если же в компании внедряется финансовая структура и формируются ЦФО, то при этом должны будут появиться бюджеты ЦФО, для которых будут разрабатываться схемы мотивации, основанные на их бюджетных показателях.

Если ЦФО нет, то затраты ведутся в разрезе подразделений для статистики, а если они есть, то затраты, проведенные в разрезе ЦФО, уже будут влиять на их ФМП. Кстати, еще раз нужно обратить внимание на то, что в системе бюджетирования и в бюджетах ЦФО, в частности, должны использоваться не только финансовые, но и натуральные показатели.

Только если в компании будет выстроена финансово-экономическая модель , в которой будут задействованы и натуральные, и стоимостные показатели, можно будет говорить о том, что, действительно, удалось выстроить интегрированную систему. Причем на основе показателей, задействованных в этой системе, будет определяться конкретная ответственность менеджеров компании.

Таким образом, Положение о финансовой структуре является основным документом, регламентирующим все вопросы, связанные с ответственностью за исполнение бюджетов, а значит, и за итоговое финансово-экономическое состояние компании в целом.

Примечание : подробнее о финансовой структуре компании можно узнать в Части IV "Финансовая структура компании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

Добавлен на сайт:

1. Общие положения

1.1. Финансовый отдел, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.2. Отдел подчиняется непосредственно [наименование должности руководителя предприятия, коммерческого директора].

1.3. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.4. Начальник финансового отдела имеет [вписать нужное] заместителя(ей).

Обязанности заместителя(ей) определяются начальником финансового отдела.

1.5. Заместитель(и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов и пр.) в составе финансового отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению начальника финансового отдела.

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

Уставом предприятия;

Настоящим положением;

Законодательством Российской Федерации;

1.7. [Вписать нужное].

2. Структура

2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника финансового отдела и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

2.2. Финансовый отдел может иметь в своем составе структурные подразделения (службы, бюро, группы, секторы, пр.).

Например: бюро (сектор, группа) финансово-кредитной деятельности, бюро (сектор, группа) финансово-инвестиционной деятельности, бюро (сектор, группа) учета основных средств и нематериальных активов, бюро (сектор, группа) ценных бумаг, бюро (сектор, группа) методологии и налогообложения, бюро (сектор, группа) операционных расходов, бюро (сектор, группа) анализа финансово-хозяйственной деятельности, бюро (сектор, группа) финансового планирования.

2.3. Положения о подразделениях финансовго отдела (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником финансового отдела, а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется [руководителями бюро, секторов, групп; заместителями начальника финансового отдела].

2.4. [Вписать нужное].

3. Задачи

Финансовый отдел обеспечивает следующие задачи:

3.1. Организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

3.2. Осуществление единой политики предприятия в области финансов.

3.3. Контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов.

3.4. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

3.5. Выработка кредитной политики предприятия.

3.6. Разработка учетной и налоговой политики.

3.7. Управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, а также издержками.

3.8. Обеспечение своевременности налоговых платежей в бюджет, расчетов с кредиторами и поставщиками.

3.9. Создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

3.10. [Вписать нужное].

4. Функции

На финансовый отдел возлагаются следующие функции:

4.1. Разработка финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости.

4.2. Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов.

4.3. Составление проектов перспективных и текущих финансовых планов с приложением всех необходимых расчетов.

4.4. Подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия.

4.5. Участие в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок.

4.6. Разработка прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

4.7. Участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.

4.8. Разработка прогнозов ожидания прибыли, расчет налога на прибыль, составление планов распределения прибыли на год и по кварталам.

4.9. Определение потребности в собственных оборотных средствах и расчет нормативов оборотных средств, планирование мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

4.10. Работа по изысканию собственных средств и привлечению заемных средств.

4.11. Определение и реализация инвестиционной политики, участие в работе по изысканию дополнительных инвестиционных и финансовых ресурсов.

4.12. Взаимодействие с кредитными учреждениями по вопросам предоставления кредитных ресурсов. Составление и предоставление кредитных заявок и квартальных кассовых планов в банки и кредитные учреждения.

4.13. Организация работы по заключению договоров о предоставлении кредитов. Финансовое оформление полученных кредитов.

4.14. Работа по своевременному погашению займов и возврату полученных кредитных средств в установленные сроки.

4.15. Обеспечение выполнения кредитных планов, включая выплату процентов за кредит.

4.16. Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов:

Определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации);

Выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов;

- [вписать нужное].

4.17. Работа с ценными бумагами (приобретение акций, облигаций, пр.), контроль за портфелем ценных бумаг.

4.18. Определение объема затрат на выплату дивидендов по акциям предприятия.

4.19. Управление активами предприятия, определение их оптимальной структуры, подготовка предложений по замене и ликвидации активов.

4.20. Определение источников финансирования капитальных вложений. Разработка и утверждение плана капитальных вложений.

4.21. Определение порядка и условий финансирования капитального или текущего ремонта основных фондов, оформление предложений по отнесению расходов на себестоимость продукции.

4.22. Обеспечение своевременного поступления доходов.

4.23. Оформление финансово-расчетных и банковских операций в установленные сроки, включая предъявление в банки платежных требований, поручений и других расчетных документов, получение документов на отгрузку продукции, выписок счетов.

4.24. Ведение оперативного учета финансовых, расчетных и кредитных операций, выполняемых предприятием по счетам в банках и кредитных учреждениях.

4.25. Соблюдение установленного обслуживающим банком лимита остатка наличных денег в кассах предприятия в соответствии с расчетом на установление предприятию лимита остатка кассы и оформление разрешения на расходование наличных денег из выручки, поступающей в его кассу.

4.26. Обеспечение своевременного получения средств за отгруженную продукцию (выполненные работы, оказанные услуги), а также своевременности оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности (выполненные работы, оказанные услуги) в соответствии с заключенными договорами.

4.27. Организация работы по перечислению платежей и взносов по налогам и сборам в федеральный бюджет, бюджеты субъектов Российской Федерации, местный бюджет.

4.28. Подготовка необходимых материалов для проведения взаимозачетов.

4.29. Разработка и осуществление мероприятий, способствующих своевременности платежей, выбор форм расчетов с контрагентами и обеспечение соблюдения правил ведения расчетов.

4.30. Составление и предоставление в налоговые органы установленной документации по вопросам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4.31. Обеспечение своевременности и полноты выплаты заработной платы работникам предприятия.

4.32. Обеспечение финансирования затрат, предусмотренных финансовыми планами, планами капитальных вложений.

4.33. Участие в разработке предложений, направленных на:

Обеспечение платежеспособности;

Предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, сверхнормативных запасов;

Повышение рентабельности производства;

Увеличение прибыли;

Снижение издержек на производство и реализацию продукции;

- [вписать нужное].

4.34. Осуществление мероприятий по укреплению финансовой дисциплины на предприятии.

4.35. Ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности.

4.36. Контроль за правильностью составления и оформления отчетной документации.

4.37. Обеспечение достоверности финансовой информации.

4.38. Доведение показателей финансовых планов и вытекающих из него заданий до структурных подразделений предприятия.

4.39. Осуществление контроля за выполнением финансовых планов структурными подразделениями.

4.40. Составление и предоставление руководству предприятия:

Сведений о поступлении денежных средств;

Отчетов о ходе выполнения кредитных и финансовых планов;

Информации о финансовом состоянии предприятия;

- [вписать нужное].

4.41. Обеспечение выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов.

4.42. Определение возможных финансовых рисков, их оценка применительно к каждому источнику средств.

4.43. Разработка валютной политики предприятия.

4.44. Разработка предложений по уменьшению финансовых рисков и программ по страхованию.

4.45. Определение стратегии предприятия в области лизинговых операций, осуществление лизингового финансирования.

4.46. Разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залог части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

4.47. Ведение ежедневного оперативного учета показателей финансового плана, включая учет:

Объемов реализованной продукции;

Прибыли от реализации;

- [вписать нужное].

4.48. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ежеквартально и в целом за год.

4.49. Участие в определении видов продукции (работ, услуг), не имеющей спроса на рынке, выработка программ и мероприятий по прекращению производства такой продукции.

4.50. Участие в ценообразовании на отдельные виды продукции (работ, услуг).

4.51. Определение объемов финансирования научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ согласно сметам и договорам, согласованным со структурными подразделениями предприятия.

4.52. Согласование договоров на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в части обоснованности стоимости работ, а также соблюдения условий оплаты работ.

4.53. Определение направлений и объемов финансирования предприятием социальных программ (детских дошкольных учреждений, учебных заведений, благотворительных мероприятий, пр.).

4.54. Контроль за:

Выполнением финансовых планов и бюджета, планов реализации продукции, кредитных и кассовых планов, планов по прибыли и по иным финансовым показателям;

Прекращением производства продукции, не имеющей сбыта;

Правильным и эффективным расходованием денежных средств;

Целевым использованием собственных и заемных оборотных средств по структурным подразделениям и по предприятию в целом;

Соблюдением кассовой дисциплины;

Правильностью составления, оформления и утверждения смет, расчетов окупаемости капитальных вложений;

- [вписать нужное].

4.55. Участие в определении финансовых условий в заключаемых хозяйственных договорах, экспертиза проектов договоров, представленных контрагентами.

4.56. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, прогнозирование результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4.57. Анализ бухгалтерской и статистической отчетности.

4.58. Обеспечение подразделений предприятия инструктивными материалами, относящимися к финансовой деятельности предприятия.

4.59. Разработка методических указаний по вопросам финансирования операционных расходов, капитальных вложений, прочих видов деятельности.

4.60. Рассмотрение обращений и писем граждан и юридических лиц по вопросам, входящим в компетенцию финансового отдела, организация проверок, подготовка соответствующих предложений.

4.61. Участие в проведении совещаний-семинаров с работниками экономических, финансовых и бухгалтерских подразделений.

4.62. Обеспечение защиты информационных ресурсов (собственных и полученных от других организаций),содержащих сведения ограниченного доступа.

4.63. Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления.

4.64. Своевременное предупреждение негативных явлений в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов.

4.65. Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета).

4.66. Разработка проектов инструктивных материалов по вопросам финансирования, бухгалтерского учета, отчетности и другим финансовым и хозяйственным аспектам, относящимся к компетенции отдела, и представление их на рассмотрение и утверждение в соответствующие структурные подразделения предприятия.

4.67. Участие в пределах своей компетенции в рассмотрении вопросов, связанных с созданием новых предприятий, реорганизацией и ликвидацией структурных подразделений предприятия.

4.68. [Вписать нужное].

5. Права

5.1. Финансовый отдел имеет право:

Давать указания в рамках контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия по оформлению финансовой документации;

Требовать и получать от других структурных подразделений предприятия данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, необходимые для деятельности отдела;

Вести переписку по вопросам методологии финансового учета и отчетности, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем предприятия;

Не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения директора предприятия и начальника юридического отдела;

Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела во взаимоотношениях с налоговыми, финансовыми органами, органами государственных внебюджетных фондов, банками, кредитными учреждениями, иными государственными и муниципальными организациями, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями;

Вносить предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности работников предприятия по результатам проверок;

Проводить совещания по вопросам финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

По согласованию с [наименование должности руководителя предприятия]

Или его заместителем по коммерческим вопросам привлекать экспертов и специалистов в области финансового консалтинга для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.

5.2. Начальник финансового отдела визирует все документы, связанные с финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.).

5.3. Начальник финансового отдела вправе подписывать платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы, вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников управления, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

5.4. [Вписать нужное].

6. Взаимоотношения (служебные связи)

Примечание. Данный раздел дается как ориентировочный, поскольку со временем служебные связи между структурными и иными подразделениями изменяются ("шлифуются") и в положения о подразделениях вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, финансовый отдел взаимодействует:

6.1. С отделом главного бухгалтера по вопросам:

Получения:

Списков кредиторов и дебиторов;

Бухгалтерской информации о деятельности предприятия;

Баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета;

Отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг);

Планов проведения инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

Расчетов заработной платы;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Финансовых, кредитных и кассовых планов;

Отчетов по погашению займов, уплате процентов по кредитам;

- [вписать нужное].

6.2. С планово-экономическим отделом по вопросам:

Получения:

Среднесрочных и долгосрочных планов производственной деятельности предприятия;

Копий плановых экономических заданий подразделений предприятия;

Плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат;

Проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы и услуги;

Результатов экономического анализа всех видов деятельности предприятия;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Финансовых и кредитных планов;

Отчетов о выполнении финансовых планов;

Результатов финансового анализа;

Методических и инструктивных материалов по вопросам финансовой деятельности предприятия;

- [вписать нужное].

6.3. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

Получения:

Проектов перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения производственной деятельности предприятия;

Отчетных данных о движении материально-технических ресурсов, об их остатках на конец отчетного периода;

Копий претензий, заявленных контрагентами;

Проектов претензий к контрагентам при нарушении ими договорных обязательств;

Отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Согласованных проектов претензий;

Предложений по устранению причин, послуживших основанием для предъявления претензий и санкций к предприятию;

- [вписать нужное].

6.4. С отделом сбыта по вопросам:

Получения:

Проектов договоров и соглашений на поставку, продажу готовой продукции;

Прогнозов и планов реализации продукции;

Данных о состоянии запасов готовой продукции и их соответствии утвержденным нормативам;

Планов и графиков отгрузки продукции;

Данных об остатках продукции на складах;

Предложений по проведению мероприятий по снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Финансовых планов;

Информации о неоплаченных контрагентами счетах;

Сведений банков о выставленных покупателями (заказчиками) аккредитивах;

Извещений о применении финансовых санкций к покупателям (заказчикам), нарушившим обязательства по перечислению денежных средств за приобретенные товары;

Утвержденных расчетов нормативов оборотных средств;

- [вписать нужное].

6.5. С отделом маркетинга по вопросам:

Получения:

Обобщенных данных о спросе на выпускаемую предприятием продукцию (выполняемые работы, оказываемые услуги);

Маркетинг-планов;

Смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках, в выставках-продажах;

Сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Согласованных смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта с приложением финансовых обоснований;

Анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год);

- [вписать нужное].

6.6. С хозяйственным отделом по вопросам:

Получения:

Планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, пр.);

Смет хозяйственных расходов;

Оргтехники, бланков документов и канцелярских принадлежностей, необходимых для работы финансового отдела;

Материальных ценностей, необходимых для обслуживания совещаний, конференций, семинаров;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Согласованных смет хозяйственных расходов;

Расчетов окупаемости капитальных вложений по внедрению новой техники, средств механизации;

Заявок на необходимые инвентарь и канцелярские принадлежности;

Отчетов по использованию и сохранности оборудования и инвентаря;

- [вписать нужное].

6.7. С юридическим отделом по вопросам:

Получения:

Решений по предъявленным предприятию претензиям, искам;

Обобщенных результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел;

Разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;

Правовой помощи в претензионной работе;

Согласованных материалов о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, предложений по принудительному взысканию долгов;

Анализа изменений и дополнений финансового, налогового, гражданского законодательства;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Проектов финансовых договоров для правовой экспертизы;

Материалов для предъявления претензий, исков в суды;

Заключений по претензиям и искам, предъявленных предприятию;

Документов о перечислении денежных средств по оплате госпошлины в счет удовлетворения претензий и исков, предъявленных предприятию;

Заявок на разъяснение действующего законодательства;

- [вписать нужное].

6.8. С [наименование структурного подразделения] по вопросам:

Получения:

- [вписать нужное];

- [вписать нужное].

Предоставления:

- [вписать нужное];

- [вписать нужное].

7. Ответственность

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник финансового отдела.

7.2. На начальника финансового отдела возлагается персональная ответственность за:

Соответствие законодательству издаваемых отделом инструкций, и указаний по вопросам финансовой деятельности предприятия, финансового учета и отчетности;

Составление, утверждение и представление достоверной сводной финансовой отчетности и соблюдение сроков ее предоставления в соответствующие подразделения предприятия, руководителю предприятия, в налоговые, финансовые и иные органы;

Обеспечение руководства предприятия информацией по финансовым вопросам;

Своевременное, а также качественное исполнение документов и поручений руководства предприятия;

Недопущение использования информации работниками отдела в неслужебных целях;

Соблюдение трудового распорядка работниками отдела.

7.3. Ответственность работников финансового отдела устанавливается должностными инструкциями.

7.4. [Вписать нужное].

Руководитель структурного подразделения

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Согласовано:

[должностное лицо, с которым согласовывается положение]

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Начальник юридического отдела

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]