Как автоматизировать систему управленческого учета. Факторы успешного внедрения. Управленческий учет в компании N. Несколько практических советов Кейсы по внедрению управленческого учета в компании

(250 )

ID: 172926
Дата закачки: 08 Сентября 2016
Продавец: pianist12 ( Напишите, если есть вопросы)

Тип работы: Задачи
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Задание 1 на тему «Система «директ-костинг». Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль».
Цель: на основе анализа уметь принимать обоснованные решения о целесообразности увеличения или уменьшения затрат, объемов выпуска продукции, цены на выпускаемые изделия, отражать полученные данные в формах бухгалтерской отчетности.
Имеются следующие данные на единицу: цена – 500 руб. (100%); переменные затраты – 300 руб. (60%); маржинальная прибыль – 200 руб. (40%); постоянные расходы – 70 000 руб.
Предприятие выпускает 400 ед. продукции в месяц. Производственный отдел предлагает заменить некоторые комплектующие изделия новыми. Это повлечет за собой увеличение переменных затрат на 20 ден.ед. в расчете на единицу продукции. Однако, усовершенствование модели может увеличить спрос на эти изделия, а значит, и увеличить объем их производства до 450 ед.
Будут ли эти нововведения обоснованны?

Задание 2 на тему «Организация учета отдельных видов затрат».
Цель: уметь правильно оценивать товарно-материальные ценности при их выбытии, распределять накладные расходы и транспортно-заготовительные, составлять и рассчитывать сметы, определять оптимальное количество размера заказа.

Определить оптимальное количество размера заказа
Показатели Размер заказа (единиц)
100 200 300 400 500 600 800 1000
1. Средний запас в единицах (1/2 заказа)
2. Количество заказов на поставку
3. Годовая стоимость хранения запасов
4. Годовая стоимость выполнения заказа
5. Совокупные релевантные затраты

Дополнительные данные: годовая потребность в сырье, образующем данный запас – 40000 ед.; стоимость хранения 1 ед. запаса – 600 руб.; расходы на один заказ по поставке (канцелярские, почтовые, телеграфные) – 1200 руб.

Задание 3 представлено на примере условной организации – ОАО «Мечта». Решение предложенной задачи предполагает знания в области маржинального учета.
В ходе решения задачи студенты должны не только использовать изученный материал и методики, но и суметь проанализировать полученные результаты для принятия верного управленческого решения.
Все суммы в работе условны и приведены для 4-х кейсов.

Компания ОАО «Мечта» выпускает продукты А и В.
Смета на предстоящий период следующая:

Параметр I
кейс II
кейс III кейс IV кейс
Цена реализации изделия А (руб.)
10
15
15
8
Цена реализации
изделия В (руб.)
5
10
5
5
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для А
40
60
40
60
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для В
60
40
60
40

Комплексные постоянные затраты в размере 100 000 у.е. распределялись компанией по продуктам пропорционально числу продаж.
Планируется одинаковое число продаж изделий А и В, но при этом ожидается прибыль от продажи изделия А в размере 14 000 у.е. и убыток от продажи изделия В в размере 2 000 у.е.
Компания решает внести изменения в свою деятельность и рассматривает три варианта.
1. Предполагается цену на изделие В увеличить на 25%. При этом учитывается, что ценовая эластичность в данном ценовом диапазоне одинакова. Иначе говоря, эластичность спроса единичная.
2. Предполагается внести изменения в технологический процесс, при которых постоянные затраты сократятся на 12,5%, но переменные затраты при этом возрастут на 10% на каждый продукт.
3. Рассматривается вариант объединения первого и второго предложения.
Ваша задача – дать рекомендации по выбору предложенных вариантов и пояснить принятые решения

» Всеволод Кордонский написал для сайт колонку о том, чем грозит пренебрежение управленческим учетом, а также рассказал, как построить финансовую систему, решающую проблемы бизнеса.

Что такое управленческий учет

Компания «Финград» занимается разработкой программного обеспечения для управления финансами и управленческим консалтингом с 2003 года (среди клиентов группа компаний Аркадия Новикова, «Совкомбанк», iiko, Kaskad Family, «Фонд Константина Хабенского»), и на протяжении всех этих лет я сталкиваюсь с тем, что не все клиенты понимают смысл управленческого учета.

Любое юридическое лицо в обязательном порядке ведет два вида учета - бухгалтерский и налоговый. Налоговый учет ведут исключительно в целях налогообложения. Строго регламентированные отчеты сдают в строго определенные сроки.

Результатом бухгалтерского учета становится внешняя финансовая отчетность, которая ежегодно предоставляется в налоговую инспекцию и органы статистики. Внешняя финансовая отчетность не всегда соответствует реальному положению дел на предприятии и недостаточно гибка, чтобы оперативно контролировать бизнес.

Управленческий учет служит целям внутреннего контроля. Управленческая отчетность интересна в первую очередь собственникам, менеджменту компании, а также банкам и инвесторам при принятии решений о выдаче инвестиций. Главное в такому учете - оперативность, достоверность и адекватность. При этом форму, степень детализации и наиболее важные показатели каждая компания выбирает для себя сама.

Для финансового анализа предприятия необходимы:

• Отчет о движении денежных средств (ДДС или Cashflow).
• Отчет о прибылях и убытках (ОПУ или P&L).
• Баланс (Balance Sheet).

Для большинства компаний требуются все три отчета. Кроме того, необходимо отслеживать дебиторскую и кредиторскую задолженности и складские остатки, однако эти цифры всегда можно получить у бухгалтера.

Когда нет смысла начинать вести учет

Учет не нужен при совпадении трех факторов:

1. Бизнес полностью прозрачен для собственника, не возникает вопросов к сотрудникам. Не нужно выяснять, на что ушли деньги компании, нет ли переплат, не обманывают ли сотрудники.
2. В компании нет специалиста, способного проанализировать управленческие отчеты, спланировать и провести изменения в бизнес-процессах.
3. У собственника нет желания проконтролировать результат принятого им решения.

Эти факторы сами по себе - тревожный сигнал, говорящий о слабом менеджменте или о том, что собственнику или управляющему неинтересна его компания.

Расскажу на примере одного из наших клиентов, к чему приводит отсутствие учета и как его использование может решить проблемы бизнеса.

Компания, которая не вела учет

К нам обратился собственник клининговой компании, работающей на московском рынке с корпоративными клиентами. Компания состоит из двух юридических лиц, в каждом из которых велись исключительно бухгалтерский и налоговый учет.

В штате - три водителя, два диспетчера, шесть специалистов по продажам, менеджер по рекламе, бухгалтер, специалист по закупкам и чуть менее пятидесяти уборщиков.

Фирма активно развивалась: заключали новые контракты, докупали спецтехнику, рекламировались в прессе и в интернете. Качество и стоимость услуг - на рыночном уровне. Расчеты с поставщиками и подрядчиками вели как в безналичной, так и в наличной форме. Расходы на развитие и поддержание бизнеса каждый раз утверждал собственник в устной или письменной форме.

Все расходы выглядели обоснованными, однако по итогам декабря 2014 года при обороте в 11,5 миллионов рублей за месяц прибыль компании составила только 400 тысяч. Прибыль в 3−6% от оборота ежемесячно собственник получал с начала кризиса. Такой результат не устраивал нашего клиента: в среднем до кризиса рентабельность продаж клининговой компании в его сегменте бизнеса составляла 15%. С началом кризиса рентабельность отрасли упала до 5−10% от оборота, но компания редко выходила и на эти показатели. На что же уходили деньги?

После внедрения управленческого учета уже через два месяца мы смогли ответить на этот вопрос:

• Стало ясно, что покупка техники обходится слишком дорого; переход на аренду сократил расходы на уборочную технику в полтора раза.
• Нашлись «дыры» в бонусной системе менеджеров по продажам. Пришлось полностью поменять систему стимулирования сотрудников, что на первом этапе дало 25% экономии по этой статье расходов.
• Оказалось, что из-за неправильного ведения расчетов между фирмами внутри холдинга обороты компании были меньше, чем думал собственник.

Кроме того, внедрение учета упростило проверку новых контрагентов и послужило профилактикой откатов и хищений.

Решение - отчет о движении денежных средств

ДДС - первый из трех управленческих отчетов. Он показывает, сколько денег компания имела в начале отчетного периода, сколько - в конце, откуда пришли деньги и куда ушли. В отчете отражается движение средств на счетах компании и наличных денег.

Мы начали с этого отчета, чтобы найти основные статьи расходов и посмотреть, на чем можно сэкономить. Обучили бухгалтера за час, после чего в первую неделю ежедневно консультировали по десять минут. В дальнейшем мы получали от него по одному обращению в неделю, а через месяц бухгалтер заказчика вел ДДС самостоятельно.

Немного теории. Как построить ДДС

Основные источники информации для этого отчета - банковская выписка и данные о движении наличных денег.

Банковская выписка отражает информацию о поступлении денег на счет и списаниях с него. Ее можно получить в системе «Клиент - Банк», в котором у вас расчетный счет. Но выписка в том виде, как она есть, для анализа непригодна.

Как за несколько минут разнести банковскую выписку

Чтобы использовать такую выписку для построения ДДС, нужно разнести счета поступления и списания по статьям ДДС - тем направлениям доходов и расходов, которые актуальны для вашего бизнеса. Например, разделить выплаты за аренду, коммунальные платежи, покупку материалов и воды в офис. Типичная ситуация (в том числе для клининга): одна банковская операция - одна статья ДДС. Проделав это, можно анализировать отчет и точно понимать, с чем связан приход или расход.

Банковская выписка после разнесения по статьям ДДС

Чтобы сравнивать доходы и расходы месяц к месяцу, создайте справочник статей ДДС. При необходимости пополняйте или корректируйте его. Стандартные справочники, как правило, уже есть в системе управленческого учета. Если планируете вести учет вручную в Excel, можно найти примеры справочников в интернете и оптимизировать их под свои нужды.

Справочник статей ДДС

В нашем случае, чтобы детализировать статьи расхода, мы расширили стандартный справочник «Финграда»: появились статьи «уборочная техника», «чистящие средства», «расходные материалы». Статью «расчеты с сотрудниками» разделили на статьи «зарплата уборщиков», «зарплата прочие», «зарплата менеджеров» и «бонусы менеджеров» с обязательным указанием в проводке сотрудника, с которым связано движение денег.

После обработки банковской выписки в ДДС необходимо добавить информацию о движении наличных денег. Для этого - начать вести детальный учет движения денег по кассе. Кассир может делать это в отдельном файле, но лучше - сразу в системе управленческого учета, если такое возможно.

Для нашего клиента учет наличных средств был самой сложной задачей: несмотря на то, что директор лично утверждал все расходы, информацию об оплатах никто не систематизировал. Движение наличных денег велось в Excel с комментариями в свободной форме. После внедрения «Финграда» бухгалтер начал работать непосредственно в системе по жестким инструкциям.

ДДС для группы компаний

Постановку учета осложняло еще и то, что компания клиента состояла из двух юрлиц. Если построить ДДС по каждому юрлицу, то полную картину увидеть невозможно: взаиморасчеты между юрлицами завышают обороты каждого из них в отдельности, но никак не отражаются на общем финансовом результате.

Нужно было построить консолидированную отчетность, то есть получить ДДС так, как если бы мы работали с единым хозяйствующим субъектом. При этом чтобы найти конкретные причины перерасхода, должна остаться возможность детализировать отчеты по юрлицам.

Часто общую картину по компании, собранную из отчетности отдельных юрлиц, искажают внутригрупповые обороты, в первую очередь:

• Оплата работ, услуг, товаров.
• Выдача и погашение займов, уплата и получение процентов по этим займам.
• Выплата дивидендов одной компании группы другой.
• Купля-продажа ценных бумаг одной компании группы другой.

Традиционно, чтобы построить консолидированную отчетность, финансисты получают обобщенные данные по группе компаний. Потом отдельно рассчитывается вклад внутригрупповых оборотов, на который уменьшаются общие показатели.

«Финград» всё это делает автоматически. При этом можно детализировать отчеты по каждому юрлицу, поэтому собственник в любой момент может оценить финансовые результаты компании в целом и каждого юридического лица отдельно.

Что мы выяснили после двух месяцев ведения отчета о движении денежных средств

Покупать клининговую технику - дорого. В компании не хотели связываться с арендой и переброской уборочной техники с объекта на объект. Поэтому практически под каждый новый договор с крупным клиентом компания покупала дорогое профессиональное оборудование для клининга.

Знаете, сколько может стоить профессиональный пылесос или поломоечная машина? От клиента мы узнали: стоимость скромной поломоечной машины с баком для воды на три-четыре литра - от 130 тысяч рублей. Ее достаточно, чтобы навести порядок в небольшом офисе. Машина для обслуживания торгового центра обойдется уже минимум в один миллион рублей, цена машин с местом для водителя достигает четырех миллионов рублей. Средняя стоимость поломоечной машины, которую использовали наши клиенты, составляла один миллион рублей.

Если в помещении есть ковровые покрытия, требуется еще и промышленный пылесос. Такой стоит чуть меньше: от 30 тысяч до 400 тысяч рублей.

Разумеется, это было удобно - приобретенную технику оставляли на объекте, не думая о логистике. Однако ее надо было обслуживать и ремонтировать. А в тех редких случаях, когда заказчик расторгал договор, на руках оставались лишние машины. Для их временного хранения нужен был склад.

Это типичная практика для рынка корпоративного клининга, и собственник даже не задумывался, что бизнес можно вести иначе. Цифры в отчете заставили заказчика обратить внимание на рынок аренды клинингового оборудования. Выяснилось, что аренда единицы техники стоит от 500 до пяти тысяч рублей в сутки, причем аналоги машин, которые предпочитали покупать наши клиенты, сдавали в аренду за 1 200 - 1 500 рублей в сутки. Годовые затраты на аренду одной машины составляли до 400 тысяч рублей, и это при том, что технику можно было перебрасывать с объекта на объект и обслуживать за счет арендодателя.

Аренда клининговых машин могла бы сократить расходы на технику в полтора раза. Для собственника этой оценки было достаточно, чтобы перейти на аренду.

Бонусы должны выплачиваться с суммы прибыли, а не сделки

Второй завышенной статьей расхода стали бонусы менеджеров по продажам. Бонусная система была построена неправильно. Помимо основного оклада менеджеры получали процент от суммы заключенных сделок. При этом никто не учел, что себестоимость уборки за 2014 год существенно выросла.

Диаграммы ниже показывают, как уменьшает прибыль компании система премирования, построенная на проценте от суммы сделки.

Бонусы менеджера: неизменны при увеличении затрат

В случае нашего клиента премии составляли до 15% от выручки в зависимости от конкретных менеджеров, совершивших продажу (размер бонуса конкретного менеджера варьировался), с учетом налогов.

Проблема решилась беседой с персоналом и изменением бонусной системы. Хочу отметить, что начисление премий в зависимости от суммы сделки - достаточно распространенная ошибка в компаниях, с которыми нам приходилось работать. Она приводит к тому, что менеджеры хотят продавать много по минимальным ценам, не думая о выручке и предоставляя скидки даже в ущерб компании.

По опыту наших клиентов мы знаем, что переход на систему премирования от прибыли зачастую проходит не всегда гладко. Первые несколько месяцев менеджеры теряют в доходах. Однако, перестроившись, они возвращают себе прежние бонусы с выгодой для компании и продают по более высоким ценам. Вместе с этим растут и доходы самой компании.

Так было и в случае клининговой фирмы, о которой идет речь. Кроме того, оклад несколько выше рыночного и высокая лояльность позволили пройти переходный период достаточно легко: пятеро адаптировались к новым условиям и продолжили успешно работать, на место шестого наняли нового инициативного сотрудника. Их бонусы не превышали 10% от суммы сделок.

Расчеты внутри компании не должны учитываться как выручка

Составив правильный консолидированный отчет, собственник увидел, что его ожидания относительно прибыли были завышены: выручка по группе компаний снизилась после удаления внутригрупповых оборотов.

То, что юрлица показывали как выручку, часто оказывалось переводом денежных средств между ними.

ДДС за январь - апрель 2015 года

Итак, два месяца ведения ДДС позволили клининговой компании:

• Сократить расходы в полтора раза на уборочную технику.
• Реформировать систему премирования и перестать продавать по убыточным для фирмы условиям.
• Заложить базу для контроля расходов и проверки новых контрагентов.

После этих изменений компания в первый же месяц увеличила прибыль на 1,2 миллиона рублей. Отказ от покупки крупной техники и сокращение бонусов позволили собственнику снизить расходы и часть средств оставить в компании на развитие. С ростом продаж компания вышла на стабильные докризисные 15% прибыли от оборота.

В дальнейшем собственник продолжил отслеживать, куда уходят деньги компании. Проверка расходов и новых контрагентов, появляющихся в отчете, помогла частично решить еще одну типичную задачу - уменьшение откатов. Сравнивая расходы и списки контрагентов от месяца к месяцу, собственник проверял любое существенное повышение расходов по конкретным статьям и выяснял, с чем они связаны.

Прибыль за январь - апрель 2015 года

Что дальше

Но в случае более крупной компании следующий шаг к постановке полноценного управленческого учета - отчет о прибылях и убытках (ОПУ или P&L).

Этот отчет показывает, какую прибыль компания получила от своей деятельности и какие расходы она понесла, чтобы ее получить. Если перед вами стоит задача не просто отслеживать изменения в компании, но и находить способы повышения прибыли, отчет необходимо детализировать по подразделениям и направлениям бизнеса. Это позволит развивать прибыльные и вовремя закрывать убыточные направления.

Логичным продолжением ДДС и ОПУ является управленческий баланс. Он показывает имущественное и финансовое состояние организации в денежной оценке на отчетную дату. Именно этот отчет показывает соотношение активов компании и источников их формирования. В балансе отображаются: кредиторская и дебиторская задолженности, объем незавершенного производства у организации, объем налогов, которые необходимо уплатить.

Если вы построили ДДС и ОПУ, баланс на 90% готов. Добавьте вручную или импортируйте из «1С» операции, которые не нашли отражения в предыдущих отчетах. Примеры таких операций - поступление товара от поставщика, перевод объекта капитального строительства в актив, перемещение материала со склада в производство.

Баланс позволит избежать кассовых разрывов и даст максимально полную картину вашего бизнеса. Чтобы работать с ним, не обязательно быть финансистом: собственник, знающий свой бизнес, разберется в нем без труда.

Такая отчетность делает компанию прозрачнее и привлекательнее для инвесторов и акционеров. Это хороший аргумент при привлечении дополнительного финансирования для развития бизнеса.

Итак, можно ли жить без учета

Я бы изменил формулировку этого вопроса. Как долго можно жить без управленческого учета? Практика показывает, что - до первой серьезной проблемы с финансами: кассового разрыва или года, закрытого с убытками, или просрочки по выплате кредита.

Если вам пока удается успешно избегать подобных ситуаций и вы уверены, что сможете и в дальнейшем удерживать этот курс, подумайте - может ли компания работать эффективнее? Не упускаете ли вы очевидную возможность сэкономить или получить дополнительную выгоду? Управленческий учет позволит ответить на эти и многие другие вопросы, которые возникают у каждого собственника.

Начните вести учет хотя бы в MS Excel и через один-два месяца посмотрите: возможно, что-то в вашей компании можно изменить к лучшему. В дальнейшем вы можете подобрать себе систему управленческого учета.

Клиенты часто вкладывают разный смысл в понятие «Управленческий учет», но, в любом случае, управленческий учет – это процесс сбора, проверки и анализа информации, который ведется с целью управления бизнесом.

Не бывает универсальных решений для управленческого учета. Каждая компания индивидуальна и имеет свои стратегические цели и задачи. Именно от них и зависит «наполнение» системы управленческого учета.

Для чего нужен управленческий учет?

Управленческий учет жизненно необходим для каждой организации. Его главной целью является – обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Качественно поставленный управленческий учет дает возможность получать актуальную, реальную информацию об истинной стоимости компании, позволяет оценить финансовую устойчивость компании, определить точку безубыточности и другие важнейшие показатели необходимые для своевременного и правильного принятия управленческих решений. В наше нестабильное время это очень актуально и является конкурентным преимуществом компании.

Управленческий учет должен отвечать двум основным требованиям:

1. Максимально оперативно предоставлять необходимую информацию, отражать ситуацию в бизнесе в режиме «здесь и сейчас». Это особенно важно в условиях кризиса.
2. Иметь набор удобных инструментов для анализа. Учет должен давать ответы на вопросы: «что произошло?», «почему это произошло?» В каком направлении двигаться дальше – это уже будет Ваше дальнейшее управленческое решение.

Пользователи управленческого учета

1. Собственники
2. Генеральный директор
3. Топ-менеджмент компании

Постановка (доработка) управленческого учета

В рамках данной услуги Вы получите:

1. Конкурентное преимущество. Своевременность информации для принятия умных управленческих решений.
2. Полноценный управленческий учет, отвечающий именно Вашим стратегическим целям и задачам
3. Возможность автоматизации учета учет в рамках программы 1 С.
4. Обучение Ваших сотрудников корректной работе в программе учета
5. Вы получите полную корректную и своевременную финансовую картину своего бизнеса
6. Отчет

Отчет включает в себя:

1. Описание бизнес-процессов управленческого учета, должностные инструкции лиц, участвующих в управленческом учете
2. Разработанный бюджетный классификатор
3. Разработанные формы первичных документов, необходимые для использования
4. Инструкции по составлению форм отчетности

Этапы постановки (доработки) управленческого учета

Разработка, внедрение и автоматизация управленческого учета проводится в несколько этапов. В каждой конкретной компании программа составляется индивидуально. Приведем «примерный» план работ.

1 этап.	Подготовительный На данном этапе проводится Анализ деятельности предприятия, включающий в себя: Анализ бизнес-процессов, протекающий в компании; Диагностика и выявление всех ключевых моментов, формирующих данные по управленческому учету. Мы собираем информацию и согласовываем с клиентом задачи, которые он хочет решить с помощью управленческого учета.
2 этап.	Разработка системы управленческого учета: Разработка методологии бюджетирования, бюджетного классификатора и основных универсальных форм управленческой отчетности; Описание должностных обязанностей сотрудников, ответственных за занесение данных в отчетные формы; Согласование с клиентом разработанной системы; Инструкции по составлению всех форм отчетности, анализ, план-факт.
3 этап.	Автоматизация системы управленческого учета с применением программного обеспечения: Написание технического задания программисту; Написание отчетов программистом и внедрение готового решения (без учета стоимости программиста); Настройка учетной программы ведется совместно с Вашим или предложенным нами программистом, выполнявшим ранее подобные задания.
4 этап.	Консультирование при внедрении системы управленческого учета.

Стоимость услуг

В целом, на стоимость услуги и сроки выполнения работ оказывают влияние:

1. Масштаб Вашего бизнеса:
   1. оборот, руб./год
   2. организационная структура: количество направлений бизнеса: одно или несколько, количества филиалов
   3. юридическая структура: количество ВСЕХ юридических лиц, обслуживающих Вашу компанию
2. Задачи, которые Вы хотите решить с помощью управленческого учета.
3. Текущий уровень автоматизации.
4. Ваше местонахождение. Если Ваше местонахождение не Москва, в стоимость будут включены накладные расходы.

Сроки работ

В среднем, сроки выполнения работ занимают от 2 до 4 месяцев.

Консультант по управлению финансами, начиная проект, касающийся постановки или оптимизации системы управленческого учета, проводит диагностику существующей системы управления и анализирует имеющийся цикл управления. Стоит отметить, что полный управленческий цикл состоит из следующих ключевых этапов: постановка целей, принятие решений и планирование мероприятий, исполнение и реализация планов, контроль, анализ, формирование управленческого воздействия и корректировка планов и целей.

На практике же для многих российских компаний характерным является нарушение или пропуск отдельных этапов. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в управленческом цикле, являются следующие: отсутствуют измеримые цели, организационная структура не соответствует действительности и не настроена на потребности управления бизнесом, система учета охватывает только часть областей деятельности компании, анализ осуществляет по неточным и несвоевременным данным. В таких условиях два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка - осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров компаний.

В данной статье мы определим основные факторы успеха, позволяющие создать эффективную систему управленческого учета на предприятия, которая будет служить источником достоверной и оперативной информации для принятия качественных управленческих решений. Особая ценность статьи заключена в практическом кейсе, посвященном техническим аспектам автоматизации, в нем, в частности, описаны правила и последовательность интеграции управленческого и бухгалтерского учета.

Материал будет полезен для компаний, которые планируют оптимизировать имеющуюся систему управленческого учета или только приступают к постановке и внедрению такой системы.

ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Общеизвестно, что управленческий учет - это система сбора, обработки, накопления и предоставления учетной информации, используемой управленческим персоналом для планирования, контроля и принятия решений по управлению компанией.

Главная цель управленческого учета в любой отрасли экономики - это обеспечение руководителей и менеджеров компании в оперативном режиме необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления компанией.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

• регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней;
• определение и оценка величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам, работам), центрам ответственности и по компании в целом;
• управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему выпуска, оптимизации ассортимента;
• исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в виде, удобном для планирования и контроля;
• планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласовании с учетными форматами и регламентами в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
• формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей запланированным в разрезе центров ответственности и по компании в целом.

Успешное решение подобного рода задач в рамках построения (оптимизации) и внедрения зависит от множества факторов. На практике все факторы можно разделить на три взаимосвязанные группы

1. Методология. От того, насколько результативной является применяемая методика, зависит, какими будут результаты внедрения. Если методологии нет, ожидаемого результата не будет, т.к. не будет отлаженного алгоритма его достижения, и сотрудникам придется заниматься опытными разработками, исследованиями. Значит, не будут соблюдены сроки, смета, и вряд ли будут достигнуты результаты внедрения.
2. Технология внедрения. В процессе внедрения независимо от методологии встречаются организационные, технические и прочие сложности. Эти сложности сами по себе не относятся к методологии, но без их решения результата не достичь, поэтому им также необходимо уделить внимание, для этого требуется разработать процедуры контроля и корректировки сроков, сметы и выполнения требований проекта внедрения, а также управления персоналом в команде. К данной группе факторов относится и система стимулирования проектной команды как часть технологии внедрения.
3. Программно-техническое решение. Управленческий учет включает огромный объем информации. В крупных и средних компаниях невозможно выстроить управленческий учет только «на бумаге», не используя средства автоматизации. Применение таких инструментов предполагает перестройку всей системы управления, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, внедрение ERP-системы.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ

Проекты внедрения в области управления финансами (оперативного управления) в российских компаниях следует начинать с бюджетного планирования. Таким образом, следуя циклу управления, можно рассмотреть все области управления компанией. Такая последовательность внедрения даст наилучший результат.

При бюджетном планировании разрабатывается:

• финансовая структура;
• бюджетная структура (в том числе основные формы: бюджет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, о финансовом положение (баланс));
• учетная политика;
• процесс планирования;
• финансово-экономические показатели.

Область бюджетного планирования отличается от области управленческого учета процессом формирования управленческой отчетности, при этом финансовая структура, формы отчетности, аналитические разрезы, учетная политика являются едиными.

Для комплексного подхода к управлению компании следует начинать внедрение с разработки стратегии и ключевых показателей эффективности. Интеграция стратегического и оперативного управления с использованием таких показателей позволяет сделать компанию более эффективной, ибо она достигает целей (результативна) и при этом израсходует ресурсы строго в рамках бюджета (экономична).

Последним этапом внедрения может выступать оптимизация системы стимулирования персонала. Любая социально-экономическая система состоит из люде., В современном мире никто не будет работать «из-под палки», поэтому управление не даст полного эффекта без системы стимулирования персонала, разработанной согласно принципам эффективного управления.

Разработка стратегии, ключевых показателей эффективности и системы стимулирования персонала - это отдельная тема для разговора.

Во многих российских компаниях используются одинаковые алгоритмы внедрения, но содержание этапов в каждом случае отличается. Это зависит от отраслевой специфики, от типа компании, но даже в рамках одной отрасли и одного типа компаний проблемные вопросы могут быть абсолютно разными. Важное значение имеет также степень проработки учета в компании, уровень компетентности сотрудников и осознание руководством важности управленческого учета.

Рассмотрим подробно этапы внедрения управленческого учета.

Предпроектное исследование. Многие российские компании уже используют элементы управленческого учета, но, как правило, принципы учета не определены и не зафиксированы. В результате компании имеют несколько вариантов отчетности, получаемой с использованием различных способов учета. Это приводит к тому, что сопоставить плановые и фактические данные невозможно или очень трудно.

В региональных компаниях иногда используют собственные форматы отчетов, в которых нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Например, в отчете о прибылях и убытках представлены доходы и поступления, расходы и выплаты, и здесь же можно найти балансовые показатели. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений.

Помимо этого некоторые отчеты для руководства оказываются максимально детальными и занимают по несколько страниц. В результате возникают сложности с анализом представленной информации.

Для выявления всех нюансов внедрение бюджетного планирования, а потому и управленческого учета следует начинать с предпроектного исследования. Это очень важный этап, и им нельзя пренебрегать. Он поможет выявить сильные и слабые стороны учета и понять, что предстоит сделать.

В техническом аспекте внедрение управленческого учета также является непростым процессов. Можно выделить следующие проблемы: использование большого количества бухгалтерских баз, видов систем учета, отсутствие необходимо набора аналитических данных, запоздалое внесение первичных документов, как результат, ведение двойного, тройного учета, допущением ошибок и т.д. На этапе предпроектного исследования информационные потоки представляются с позиции «как есть», затем разрабатывается желаемая схема по принципу «как надо». Причем следует стремиться к тому, чтобы первичные документы заносились одним специалистом только один раз и в одной информационной системе таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех существующих в компании систем учета.

Интеграция управленческого учета и бюджетного планирования. Необходимо удостовериться, что выполняются следующие условия.

Разработанный перечень аналитических разрезов является полным и можно не только спланировать, но и получить по факту. Часто встречается ситуация, когда в плане заложен максимальный перечень аналитических показателей, а на практике оказывается, что получение аналитики либо требует двойного учета, либо трудоемко и в итоге не целесообразно. От каких-то показателей придется отказаться, для каких-то потребуются дополнительные расчеты, но в большинстве случаев это решается организационно-техническим способом. Необходимо подключить к разработке бухгалтерию. Если рабочий функционал базы бухгалтерского учета позволяется получать аналитическую информацию, то сбор таких данных включается в регламент работы бухгалтерии. Если функционал не позволяет, но позволяет конфигурация базы, то в проект внедрения включаются доработки с обязательным написаем технического задания.

Разработанная управленческая учетная политика отвечает целям ведения управленческого учета компании. Она должна обеспечивать:

Полноту, своевременность и непрерывность отражения всех фактов хозяйственной деятельности;

Отражение этих фактов исходя из их экономического смысла, а не формы;

Совпадение отчетных данных с фактическими остатками на складах, в кассе и на расчетных счетах.

Разработанный управленческий план счетов (УПС) отражает:

Формат управленческой отчетности;

Взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

Объект учета;

Специфику производства (массовое, позаказное и пр.);

Способ ведения оперативного учета.

Описание правил получения фактической информации для управленческого учета. В крупных и средних компаниях источником данных для управленческого учета является оперативный и бухгалтерский учет. Следовательно, необходимо создать правила для достижения соответствия между бухгалтерским и управленческим планами счетов. Такая процедура выполняется по каждому счету и аналитическому показателю.

В результате формулируются требования к бухгалтерскому и оперативному контуру, они могут касаться формирования бухгалтерского плана счетов, доработки типовых операций и первичных документов, заполнения справочников.

Правило соответствия планов счетов подразумевает, что для составления управленческой отчетности требуются дополнительные расчеты и закрытие периода, которые выполняются согласно управленческой учетной политики.

Соответствие счетов и аналитических показателей подлежит регламентации для целей последующей автоматизации. Дополнительные расчеты и закрытие периода также рекомендуется регламентировать, для этого используются определенные формы документов и процедуры подробного описания источника и приемника информации.

Описание процесса получения управленческой отчетности. На этапе диагностики процесс получения управленческой отчетности описывался «как есть». После проработки системы учета процесс получения управленческой отчетности должен принять вид «как надо».

Описание процесса получения управленческой отчетности включает определение последовательности действий (задач), указания ответственных за выполнение задач, сроков реализации. Степень детализации процесса для целей автоматизации может быть различной, в описании могут быть указаны только реперные точки его прохождения.

Автоматизация управленческого учета. Этапу автоматизации предшествует выбор программного продукта, который будет отвечать всем требованиям компании: будет учитывать специфику ее деятельности, иметь требуемый уровень производительности и пр.

Для внедрения системы управленческого учета мы пользуемся собственной разработкой, которая продемонстрировала свою эффективность в компаниях различного профиля. Данный программный продукт разработан на платформе 1С, он может быть увязан с бухгалтерскими системами заказчика или внедряться отдельно. В последнем случае первичные фактические данные попадают в наш программный продукт путем обмена, причем база с такого рода информацией не относится к числу продуктов 1С. В этом случае приемником является типовой бухгалтерский план счетов или специально разработанный план счетов под эти цели.

Автоматизация осуществляется строго на основании разработанных на этапах постановки регламентных документов на пользовательском уровне без элементов программирования. Таким образом, составлять дополнительное техническое задание для настройки нашей системы не требуется.

Автоматизация выполняется по следующему алгоритму:

• настройка модели управленческого учета (создание и заполнение классификаторов, управленческого плана счетов, настройка форм отчетности);

  настройка трансляции первичных фактических данных;

  настройка документов для обработки полученных фактических данных (например, элиминация внутренних оборотов), первичного внесения данных;

  настройка процесса формирования управленческой отчетности.

В случае если требуется доработка бухгалтерского контура для целей управленческого контура, все работы по кастомизации должны быть выполнены до запуска системы.

Запуск автоматизированной системы в эксплуатацию. Перед запуском системы необходимо провести обучение конечных пользователей. Обучение должна проводить проектная группа, которая является носителем модели учета и разбирается в программном продукте.

Запуск в опытную эксплуатацию необходимо выполнять на предварительно подготовленном тестовом примере. При этом в системе прогоняется весь процесс формирования управленческой отчетности, и по результатам такого тестирования устраняются различные неточности.

Запуск в промышленную эксплуатацию проходит уже на реальных данных. «Обкатку» системы можно закончить, когда цели внедрения будут достигнуты.

ПРАКТИЧЕСКИЙ КЕЙС «ПРАВИЛА ПОЛУЧЕНИЯ ФАКТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА»

Правила получения практической информации рассмотрены на примере дистрибьюторской группы компаний, занимающейся продажей оборудования. Автоматизация системы управленческого учета проводилась с использование программно-методического комплекса «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7» .

Источники фактических данных

Источниками фактических данных для управленческого учета группы компаний являются:

база оперативного учета на платформе «1С: УПП 8.2» в части информации о движении товаров и безналичных денежных средств, а также приобретенных услугах и оплате труда;

базы бухгалтерского учета на платформе «1С: Предприятие 8» в части информации о налогах, кредитах и займах, прочих доходах и расходах.

Общая схема потоков данных представлена на рисунке 1.

Трансляция данных оперативного контура в управленческий осуществляется при помощи программного продукта «ИНТАЛЕВ Корпоративный менеджмент 7» (КМ7).

Сквозными элементами являются ЦФО (центры финансовой ответственности) и организация.

Соответствие бухгалтерского и управленческого планов счетов, аналитических данных

Трансляция фактических данных из бухгалтерского плана счетов в управленческий план счетов для целей обмена осуществляется на основе сценария «Факт» по правилам, пример которых приведен в таблице 1.

Данные в бухгалтерский план счетов для целей обмена переносятся путем обмена данными между базой оперативного учета и информационной базой КМ7 на платформе «1С: УПП 8.2».

При трансляции данных из оперативного контура в управленческий устанавливается соответствие аналитических данных счетов при помощи механизма выделения дополнительных свойств объектов.

В таблице 2 приведено соответствие аналитических данных управленческого и оперативного контуров.

В таблице 3 приведены правила определения сквозной аналитики (измерения) управленческого плана счетов для центра финансовой ответственности.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ КОНТУРУ

Требования к оперативному контуру должны способствовать удовлетворению потребности руководства в отчетах, достаточных для анализа ситуации, как в отдельных компаниях группы, так и по группе в целом.

При этом должны выполняться следующие условия:

бухгалтерский план счетов (БПС) должен отражать методологические принципы, необходимые для получения фактических данных и анализа их отклонения от плановых;

управленческий план счетов (УПС) должен содержать все аналитические данные, необходимые для формирования отчетности.

Для осуществления план-фактного анализа необходимо, чтобы сведения о плановых и фактических показателях находились в едином информационном пространстве. Для этого осуществляется процедура трансляции, т.е. переноса данных оперативного учета в управленческий.

Для корректной трансляции данных в управленческий контур нужно наличие в оперативном контуре возможности идентифицировать требуемые для УПС аналитические данные.

Информация, отражаемая в проводках и регистрах оперативного контура, транслируется в управленческий контур, а точнее в управленческий план счетов.

В свою очередь, проводки на УПС являются источниками для построения отчетности и план-фактного анализа как по отдельным компаниям группы, так и по группе в целом.

Настройка трансляции первичных фактических данных

Классификатор ЦФО является сквозным элементом разных видов учета. Для его составления используется параметр «Подразделение», который должен в обязательном порядке указываться в документе или являться аналитическим показателем в бухгалтерской проводке.

При осуществлении оперативного учета для корректной последующей трансляции данных необходимо в документах указывать подразделение.

Чтобы настроить систему для трансляции данных, необходимо до начала трансляции выполнить следующие действия.

Сгруппировать справочник 1С «Основные средства» таким образом, чтобы можно было выделить объекты, относящиеся к складу, IT-сфере и управлению.

Указать «ЦФО» как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Номенклатурные группы», «Контрагенты», «Физические лица» ссылками на элементы классификатора «Категории».

Привести в качестве дополнительных свойств элементов справочников 1С «Статьи затрат» и «Прочие доходы и расходы» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДР».

Внести в дополнительные свойства элементов справочника 1С «Статьи движения денежных средств» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДДС».

Привести как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Подразделения» ссылки на значения справочника «Центры финансовой ответственности».

Добавить в документы «Реализация товаров и услуг» поле «Агент» типа «Справочник 1С «Физические лица»», значение которого будет переноситься из коммерческого предложения по сделке.

Добавить в документ «Реализация товаров и услуг» реквизит «Конечный покупатель» и реквизит «Склад» в регистр «Продажи» для обособления «виртуальных» отгрузок.

Рассмотренный пример демонстрирует важность технических аспектов в процессе автоматизации системы управленческого учета. Соблюдение данных правил позволит компаниям на этапе внедрения системы избежать ошибок и учесть технические тонкости, способствующие получению достоверной и оперативной информации.

ЛИТЕРАТУРА

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - М.: Питер, 2014.

Федосеев А.В., Карабанов Б.М. Битва за эффективность. - М.: Альпина Паблишер, 2013.

Кейсы - это комплексные задачи, разработанные на основе реальных бизнес-ситуаций. Скачав кейсы вы должны исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Наши кейсы основываются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Каждый кейс представляет собой следующую структуру:

1. Исходные данные для решения задачи, взятые из реальной практики или приближенные к реальной ситуации. Исходные данные представлены в Excel в виде выгрузок из бухгалтерских регистров 1С, или разрозненной информации собранной из различных подразделений организации - отчетов производственной службы, коммерческой службы, отчетах технической службы или статистических данных об общем экономическом окружении. Ваша задача - научится сопоставлять эту разрозненную информацию, консолидировать ее и принимать решение на основе системного анализа этой информации.
2. Каждый кейс включает задания из различных дисциплин - вам нужно знать бухгалтерский учет по российским стандартам, учет по МСФО, финансовый анализ, инвестиционный анализ, экономику предприятия, финансовый менеджмент чтобы решить задачу целиком.
3. Каждый кейс включает расчетные таблицы, которые вам нужно будет заполнить в процессе решения задачи. Эти таблицы дадут вам дорожную карту и покажут, в каком направлении двигаться. Например, у вас будет незаполненный баланс (отчет о финансовом положении), который следует заполнить. Или будет таблица с коэффициентами, которые необходимо рассчитать.
4. Конечно же каждый кейс включает ответы. Развернутые ответы с обоснованием принятия решения - почему надо поступить именно так, а не иначе. Ответы включают полностью заполненные расчетные таблицы с отчетностью, подготовленной на основе выгрузок из 1С и финансовыми коэффициентами, рассчитанными на основе этой отчетности.

	В кейсе представлена следующая ситуация. Отчетность по МСФО готовилась для вашего предприятия одной из аудиторских компаний. Руководству предприятия эта услуга показалось дорогой и было решено переложить эту задачу на ваши плечи. Теперь вам собственными силами потребуется разобраться в данных прошлых периодов и отчетах МСФО, которые оставила после себя аудиторская компания, сопоставить их с данными за отчетный период и понять какие поправки нужно повторить, а какие пересчитать. Задача включает пересчет стоимости основных средств на основе отчета о их независимой оценке, признание лизинга, расчет резерва по сомнительным долгам, восстановление нематериальных активов из расходов и пересчет отложенных налогов.
	Вы финансовый директор небольшой компании и ваши акционеры хотят расширить бизнес. Они думают что лучше - продать миноритарную долю партнеру и расширить бизнес на эти деньги, взять кредит или приобрести оборудование в лизинг. При этом финансовая отчетность за последний год еще не готова. Производственная служба предоставила отчет, в котором для расширения бизнеса можно использовать несколько альтернативных вариантов приобретения оборудования, условия приобретения которого различны. Кредит вам предлагают несколько банков на разных условиях, а чтобы продать долю партнеру - вам нужно понять, дает ли он справедливую рыночную цену за эту долю или нет.
	Каждая программа на нашем сайте содержит мини-кейс Скачав программу вы получаете отчет "Анализ счета" из 1С, приближенный к реальной ситуации. На данных этого отчета вы можете протестировать программу и отточить свои навыки финансового анализа. Например, скачав программу "Анализ и оптимизация затрат" вы получаете практический пример, на котором сможете отследить поведение затрат на ситуации приближенной к реальности - выявить затраты не относящиеся к бизнесу, идентифицировать постоянные затраты, которые выросли или сократились. На практическом примере вы научитесь проводить анализ и предоставлять менеджменту необходимую информацию.

Наши кейсы соответствуют всем критериям, озвученным Джейми Андерсоном, профессором по стратегическому менеджменту в из Нидерландов.